我们在一些事情上受到启发后，可以通过写心得体会的方式将其记录下来，它可以帮助我们了解自己的这段时间的学习、工作生活状态。那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧。以下是我帮大家整理的最新心得体会范文大全，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
美国电影奇迹男孩心得体会简短一
开片发现果然，上来就是致敬李小龙1964年长堤空手道大赛的片段，让李小龙的“特型演员”陈国坤来了一段。可惜进行了艺术加工，改成了在旧金山举办，改成了叶师傅有去现场。还以此作为延伸、编出了整篇影片的故事，也就是：
“七旬老汉跨越重洋踢馆美国海军陆战队”
(是的，因为根据真实情况，1964年叶师傅已经70岁了，能爆捶美国海军陆战队士官吗?叶正也28岁了，真的是叛逆青春高中生吗?所以只能是当作艺术加工了，∴电影里叶问≠电影外叶问)
说真的，陈国坤的出场只是个噱头，放在预告片里并不合适。因为全片他的打戏真的只有开头小小一段而已，揍完几个美利坚混混后就再没有出手了(甚至几乎没怎么再出场)。
“李小龙”的戏结束后，就开启了本片的主线：叶师傅来旧金山想办法拿到介绍信、让阿正上这里的高中。剧情很简单，也很套路，而且是传统套路。大家看过《叶问》系列前三部的话就记得了，基本上每一部里，都是叶师傅先跟几个中国人起冲突、然后通过打爆他们改变了他们对自己的看法，然后在中期或者后期就爆锤个外国人，来弘扬我们的民族思想，真的，都是这样的。
第一部是经典的“我要打十个!!!”，爆锤日本军官。第二部是帮世界上最灵活的胖子金宝大哥报仇、爆锤一个拳击手。第三部是跟泰森打，那个蹲下来专攻泰森下盘的动作也挺经典的(虽然没打过泰森，但是要是打得过那就太扯了)。
在这部里，前中期跟中国人的矛盾就是在这里拿不到中华总会的信，因为他们不喜欢李小龙，因为李小龙通过各种方式在教外国人功夫而他们不想教外国人功夫。而李小龙是叶问的徒弟，于是一开始叶师傅就没拿到信。
(叶师傅跟会长吵架，会长请他喝茶，他不喝，两个人就互相推那个圆桌上的可以转的那个大玻璃，推着推着，卧槽居然给按炸了，这真是玄幻情节了。会长你有这内力你之后怎么会被军官捶爆呢?)
接下来也是套路，会长女儿在学校被霸凌的时候，叶师傅刚好就路过现场，接下来就不用多说了。打完收获迷妹“会长女儿”+1，就星星眼的一口一个叶叔叔你好厉害了。
虽然救了女儿但是会长仍然不想帮忙，然后就开口约架，说打赢我就帮你写信，然后两人就打平手了(你们俩能打成这样，我就还是不理解了，会长你到底为什么会被军官捶爆而叶师傅能捶爆军官呢)。
这里最大的槽点就是两个人打完架、这里居然地震了!我的天哪!又不是像《那些年，我们一起追的女孩》一样还原史实事件，1999年9月21日台北真的有地震。难道这部片艺术加工到这个程度吗?还是说……1964年旧金山真的有地，还刚巧是在他俩打完架后
啊，一不小心就写了这么多，所以可以看到，这部片前半部分的槽点还是很多的。
接着的唐人街“中秋晚会”这个情节处是一个转折点，把这部片从满满的槽点和差评，逐渐拉回一点分数的转折，但其实仍然充满了套路，在晚会的时候，美利坚士兵带人来挑衅了。套路大家都明白，中华总会里的师傅们先轮流上场被打爆，叶师傅临时跳出来爆锤了挑衅男一顿，迷妹会长女儿上来给他跳啦啦舞。
但是军官得知女儿被欺负后，立马赶回旧金山，然后去移民局调人直接抓了会长，要赶他走。于是本片的主旨就升华到了民族矛盾，观众们看着看着就不知不觉给起了好评，就算情节再老套，也能从“为国争光”、“为华人争光”这个玩法里变得忽然热血起来，就像林超贤导演的n部电影一样……
但是我每想起叶师傅这时候70岁了就还是想笑，真的一直忍不住。
美利坚士兵一人踢馆打爆了除会长外的所有人后，到移民局找到会长说要捶你，于是跟会长约架。然后第二天会长就被军官打爆了，真的很扯，他那按爆玻璃的内功根本没使出来，完全被削弱了。会长被打爆后，就轮到叶师傅给他报仇了。
于是，七旬老汉独闯海军陆战队总部，声称要爆锤军官并kick his ass(不是我口吐芬芳，这是原片台词)。
锤完后，在一片掌声中坐飞机回了香港，然后开始教儿子打拳，然后在打拳时闪回到第一部打桩的镜头，开始怒插几段前三部爆锤别人时的回忆赚泪点，然后是一个葬礼现场，接着打出几段字幕，然后就完了。
看完到这里，如果是从《叶问1》一路看过来到这的观众也许会忽然被感动，而发出“好看!”两个字的感慨，再加上这整个系列、四部片都在宣扬一个民族精神，都在歌颂中华功夫，都没法给出差评。但其实如果抛开前三部，并且无视末尾的那点回忆加成，而单纯审视这第四部的话……
真的只能说，情节非常俗套，基本上接下来的情节全都能猜到，这就是来消费ip的，消费情怀的(毕竟从英文译名“ip man”就已经暴露了……)。但是我刚才也说了，中后期叶师傅锤了一大堆美利坚友人，基本上把评分已经打回来了。
而且有一说一，这片子的打戏还是不错的。轮流秀了包括咏春拳、截拳道、太极拳、蔡李佛、形意拳等在内的n种拳术，简直就像第二部那时一样。第二部跟金宝大哥对打的部分很经典的，经典到我甚至忘记了第二部的最终boss是谁，但却一直记得有跟金宝大哥对打，而且经常搜片段回顾。
本来我也就没指望这情节能有多神乎，功夫片嘛，就像我最爱看的武侠片一样，除了消费情怀的提前印象之外，我也一开始就做好了“奔着打戏去看”的准备。这部片的打戏很够看，叶师傅很给中国人长脸，不错(虽然历史上他并没有远赴重洋去爆锤美利坚友人)。
除了打戏以外，我看电影还喜欢听音乐。“叶问”系列的祖传bgm一响起就够高潮了，热血无比。片尾的主题曲《咏春》是李宇春唱的，根据这个调调改编，虽然音乐软件识别不出，但是当时她一唱我的耳朵就识别出来了。
总结评价，好坏参半，中上水平，还行，七点几分这样吧。我是觉得值得去看的，而且可以看很多遍的。反正之后我还会去二刷，再爽一次。
看故事的，槽点很多，能一路看一路吐槽。
看打戏的，非常精彩，能一直看一直高潮。
看颜值的，感觉还行，会长女儿还挺漂亮。
看情怀的，回忆泪目，叶师傅终于不用再被消费了。
最后说一下，这片子看粤语版和看国语版可能没什么区别。因为会长父女是说国语的，其他人大部分时候是说英语的，只有叶师傅以及几个老角色在说粤语。
(再吐槽一次，第三部里叶师傅明明完全听不懂、不会讲英文，跟泰森就无法沟通。为什么一到第四部却能无障碍讲英语了呢?他老人家学英语这么快的吗?)
美国电影奇迹男孩心得体会简短二
处于青春叛逆期的叶正与父亲形同陌路。他愤慨的地说，自己根本就不想读书，只想象爸爸一样教拳，在爸爸眼里，自己做什么都是错的，不想上学是错的，练拳是错的，同学抢夺自己的漫画，自己奋起反击也是错的。
罹患头颈癌的叶问只好去美国碰碰运气，希望能在余日不多的日子给儿子找到一所合适的学校，以安顿好儿子的未来。肥波义无反顾的承担起了照顾叶正的重任。
可怜天下父母心啊。
叶问的徒弟李小龙在美国开馆授徒，有教无类，不但教授白人中华武术，而且还著书传播中华功夫。这大大坏了唐人街武术师父们约定俗成的规矩，中华总会会长兼太极拳师父的万宗华以“东郭先生和狼”的故事作喻，说明其中的厉害关系，叶问虽然为了儿子的入学介绍信，而有求于万宗华，但因力挺李小龙，结果闹得不欢而散。
叶问只好另谋他法，好不容易有了介绍信，结果校长让交一万美元的赞助费才能进她高尚的私人学校。叶问无奈，只好放弃，凑巧万宗华的女儿也在这所学校上学，被同学欺负殴打，叶问仗义出手，移民局官员的女儿弄巧成拙反而用剪刀戳伤了自己的脸。
叶问并护送万宗华女儿回家，结果同万宗华话不投机半句多，比武切磋，不分胜负，相约中秋节唐人街再会。
万宗华的女儿与叶正的儿子相反，根本不喜欢爸爸逼着自己练拳，就喜欢跳啦啦舞。她在爸爸眼里也是怎么都是错的。
青春叛逆期的孩子不好养啊。
好在经历一番曲折，王宗华和叶问亦不得不转变了观念，他们的孩子也如愿以偿实现了自己的理想。
有时候，为人父母也应该多反思一下自己，孩子并不都是错，或许，真正需要改变的恰恰是自己。
美国电影奇迹男孩心得体会简短三
[提要]实验室在一个国家的创新体系中具有基础性作用。本文以创新价值链为理论基础，对有近百年历史的贝尔实验室的兴衰进行案例分析，分析其成功的机制，也总结其走向衰弱的原因。并对我国建设实验室提出若干有针对性的建议。
关键词：贝尔实验室；创新价值链；国家实验室；科技创新
中图分类号：f27文献标识码：a
收录日期：10月23日
实验室在一个国家的创新体系中具有基础性的作用，对促进原始创新、培养创新人才、培育新兴产业起着至关重要的作用。本文以创新价值链为理论基础，以美国贝尔实验室为案例，分析其近百年发展历程，对我国实验室资助体系提出政策建议。
以贝尔实验室为案例进行专题研究的文献在我国比较少。在知网上以“贝尔实验室”为标题关键词检索，截至底，共有文献193篇，剔除介绍类、技术类文献外，大多分析贝尔实验室的成功之道。1984年，美国电报电话公司（at&t）被拆分后，贝尔实验室走向衰弱，金融危机后贝尔实验室放弃了基础物理研究，对其由盛转衰的专题研究更少，大多以报道、评论的形式见诸报纸与网络。
我国学者更多的是对国家实验室进行面上研究，周岱等（）将美国实验室分为三类：gogo（government-ownedandgovernment-operated）实验室，政府拥有资产、政府直接管理的国家实验室；goco（government-ownedandcontractor-operated）实验室，政府拥有资产、政府委托承包商管理的国家实验室；coco（contractor-ownedandcontractor-operated）实验室，政府提供资助，与大学或企业界共同建设的国家实验室。分析了国家实验室三要素：物质要素、人才要素和制度要素，着重研究国家实验室的管理体制和运行机制。吴松强等（）比较美、英、德、日国家重点实验室在经费、人员管理与流动、监督与评估、资源与设备共享、合作与竞争等方面的特征，对中国建设国家实验室起到借鉴作用。林耕等（）、刘学之等（）研究了美国国家实验室技术转移制度，提出了政策建议。从现有文献看，我国学者对实验室的运行及管理机制研究较多，对实验室运行原理及成果扩展机制的理论研究较少；对国内外实验室管理模式比较较多，对典型案例的深入分析较少；对国家拥有或资助的实验室研究较多，对企业实验室研究较少。
1925年，美国电报电话公司（at&t）收购了西方电子公司的研究部门，成立“贝尔电话实验室公司”（简称“贝尔实验室”）。据统计，贝尔实验室一共诞生过11位诺贝尔物理奖获得者，分享了7次诺贝尔物理学奖，还诞生过1次诺贝尔化学奖。截至，贝尔实验室共有有效专利29，190项，出版物和会议论文400多篇，许多重大发明对世界经济发展起到关键性作用，如unix操作系统使计算机联网成为现实，c语言是当代最流行的编程语言，激光器与原子能、半导体、计算机一起被誉为20世纪四大发明，蜂窝式移动电话、光纤及光通信科技等都来自贝尔实验室。
在贝尔实验室之前，西方工业化国家的企业实验室均以追求专利发明为目标。贝尔实验室的第一任总裁f.b.尤厄特在实践中发现：信号衰减、噪音干涉、信息失密等问题都来自当时市场普遍使用的“电子管”器件的固有缺陷。在“电子管”框架下的研发不能从根本上解决问题，必须从基础研究开始实现颠覆性的创新，1947年贝尔实验室发明“晶体管”，开启了微电子技术和信息革命的新时代。
1984年，美国司法部根据《反托拉斯法》对at&t进行拆分，形成新的at&t公司和数个本地电话公司，贝尔实验室也因此缩减成贝尔实验室核心团队。1995年到1996年间，at&t公司又被进行一轮拆分，贝尔实验室和设备制造部门分离出来形成一个新公司——朗讯科技。，法国阿尔卡特公司收购朗讯科技形成阿尔卡特-朗讯公司，原属朗讯科技的贝尔实验室也一并合并到阿尔卡特-朗讯公司。，诺基亚收购阿尔卡特-朗讯公司，保留贝尔实验室。2000年以来，贝尔实验室一直被缩减研究经费和裁员。金融危机后，更是放弃了引以为傲的基础物理学研究，把有限的资源投向网络、高速电子、无线电、纳米技术、软件等能为母公司带来回报的领域。其位于新泽西霍姆德的贝尔实验室大楼被卖掉，至高无上的科研殿堂最终沦为按平方米估价的商业楼盘。
20世纪80年代之前是贝尔实验室发展的“黄金时代”，物理史学家michaelriordan评论道“不会再有任何机构能够超越贝尔实验室对国家科技发展做出的贡献”，作为昔日美国高科技的一张名片，其取得成功的运行机制至今给后人以启迪。
（一）构建完整的创新价值链。美籍奥地利经济学家熊彼特首先提出了“创新”的概念，把技术与经济结合起来，开创了“创新经济学”。为解释创新对经济的作用，诺贝尔经济学奖获得者索罗首提技术创新成立的两个条件——新思想来源和后阶段发展。后人又逐步发展成“创新价值链”理论，阿迷东（，1998）把创新价值链定义为“3c”过程：创造（creation）、转化（conversion）、商品化（commercialization）。汉森（，）等提出了一个完整的创新价值链框架，即企业的创新从创意的产生到价值的创造是一个首尾相连的过程，大致可以分为三个阶段：创意的产生、创意的转换、创意的扩散。
贝尔实验室在多年实践的基础上，逐步形成一套独特的创新的“闭循环机制”，见图1。可以看到，贝尔实验室的“闭循环机制”就是在企业内部形成一个完整的“创新价值链”。在广泛开展基础研究的前提下選择有应用前景的技术，组织团队攻关，形成设计或产品，交由生产部门生产，由营销部门投放市场，并将市场反应及新需求，反馈给基础研究部，作为再选题的一个条件，这种在企业内部形成的创新价值链，避免了基础研究、应用研究、生产营销不在同一个企业造成的互不配合的状况，从而实现企业价值增值和核心竞争力。（图1）endprint
为促进“闭循环机制”的顺利运行，贝尔实验室形成了如下保障机制：
1、信息的循环流动机制。在实验室内部建立创新信息的循环流动机制，特别是贝尔实验室的建筑设计，墙体可以自由移动，快速变成各种大小不等的空间，在物理空间上支持信息流通，促进基础研究部门的科学家和应用转化部门的工程师“配对”和“焊接”。
2、设立专职“市场工程师”。“市场工程师”主要负责对基础研究成果中有应用前景的成果，组织强大的攻关团队，进行技术研发和产品开发；负责向基础研究部门反馈市场需求，促进研究工作更贴近市场需要。总而言之，是把理论方面和应用方面的众多科学家和工程师组织起来，缩短科技成果转化周期。
（二）雄厚的经济实力与垄断的市场地位。贝尔实验室能在企业内部形成完整的创新价值链，还与其雄厚的经济实力相关。1925年，at&t公司已在有线及无线电话领域占领美国90%的市场。为控制垄断利润，建立了“研发经费与销售收入挂钩”机制，以保证贝尔实验室有充足的研发投入，可以购置与研发相关的精良设备，还可以自己研制市场上还没有的研发设备。1925年实验室成立时有3，600人，其中科技人员2，000人，当年的经费预算1，200万美元；1995年有29，000人，其中科技人员19，000人，年度预算达37.18亿元。从基础研究成果的产生，筛选出值得投资的技术与产品进行二次开发，到最后投入生产，批量生产、取得利润，再把利润投入科学研究中，贝尔实验室的创新价值链与资金链协同，形成了一个良性循环。更重要的是，基础研究和前瞻性研究的周期长、风险大、收效慢，“研发经费与销售收入挂钩”的机制确保了资金的长期稳定投入。
（三）严格的选拔机制与宽松的研究氛围。贝尔实验室历届总裁都有博士学位，有几任总裁获得过诺贝尔物理学奖，在产业界、学术界具有很高的声望。贝尔实验室的招聘制度十分严格，虽然每个部门永远有招人名额，但每年只招收极少的优秀人才，初级人员的重要素质包括对科学追求的理念和自我驱动的激情。资深专家的招聘根据其在科技领域的领导地位决定。贝尔实验室在研究选题上，充分尊重个人的兴趣和专长，既支持与通讯有关的选题，也支持暂时还看不到应用前景的选题，努力营造容忍失败、鼓励创新的研究氛圍。没有繁琐的进度检查或任务汇报，只大力强调独立思考，激发创造性思维。宽松的研究氛围为贝尔实验室的高质量产出创造了良好的生态环境。
20世纪80年代以后，贝尔实验室日渐式微，有市场环境、政府政策、企业战略等多方面的原因，本文主要从创新价值链的视角进行分析：
（一）创新链的断裂。创新价值链的形成与产业周期、企业规模与经济实力等息息相关。20世纪90年代以后，at&t公司本有两次大的发展机遇，第一次是2000年前后的网络革命，第二次是90年代中期延续至今的无线通信时代。作为最早投入大量人力物力研发“随时可以带在身边的电话”的贝尔实验室，因错误地预判这种电话的市场有限而出售了一系列相关技术的专利权。当世界范围内的无线通讯迅猛发展起来后，at&t公司才不得不在1994年出巨资114亿美元购买麦克考移动电话公司开始无线电话业务。贝尔实验室与无线通讯市场份额失之交臂，再一次说明发明创造并不直接等同于价值增值，促进成果转化及产业化，要注重技术推动与市场拉动相结合，更要注重创新价值链上创造、转化、商品化的环环相扣，以适应瞬息万变的市场竞争。
（二）产业链的错位。20世纪80年代以后，贝尔实验室面临着完全不同的市场环境，不仅受到互联网迅猛发展的影响，更有来自无线终端、智能手机及各种应用对母公司传统电话业务的冲击。对垄断企业的政府规制更引发了实验室经济来源的不稳定，原本按照产业链部署创新链，注重基础与前瞻研究，打乱了自身的节奏，以后完全放弃擅长的基础物理的研究，而是将有限的资源投向网络、高速电子、无线电、纳米技术、软件等，追随市场热点，反而适得其反。
（三）资金链的短缺。at&t公司自从1984年因反垄断原因被拆分后，又几易其主，以基础研究、系统工程和应用开发见长的贝尔实验室，因需要大量研发投入、产出较慢，并不是华尔街公司评级上的加分项目。20世纪90年代以后，主要从事设备生产的朗讯科技又面临来自发展中国家设备商诸如华为、中兴的价格挑战，营业利润急剧下降并且长期赤字，无力维持贝尔实验室所从事的中长期基础与前瞻研究。在没有了巨额垄断利润，市场竞争激励、不断趋于平均利润的新时代，仅凭企业一己之力进行全创新价值链的构建，越来越不适应时代的发展。
贝尔实验室的“黄金时代”一去不复返，我们的时代是否还需要这种大型的研究院所，如何建设我们国家的实验室体系，是如今我们需要思考的问题。
（一）鼓励有条件的企业建设实验室。科技部《国家重点实验室度报告》显示，截至底，正在运行的国家重点实验室共有258个，试点国家实验室6个，主要分布在教育部和中国科学院，占82.2%，其他部门和地方占17.8%。我国主要鼓励企业建设国家工程技术研究中心，充分发挥其在工程化研究开发，科技成果转化方面的作用，截至底，共有67个国家工程技术研究中心，数量偏少。按照上述资助思路，高等院校、科研院所主要从事基础研究，企业主要从事工程化研究开发，人为地在创新价值链上割裂开来，并不利于我国的科技创新与成果转化。鼓励有条件的大中型企业建立实验室，开展面向产业需求、市场需求的基础研究，也使中国的前瞻性基础研究和应用研究更加适应未来产业创新的需求，提升中国企业的核心竞争力。
（二）政府与企业合作建设实验室。正如上文分析，如今的创新时代，市场竞争愈来愈激烈，创新型企业很难再获得垄断利润和超额利润，企业利润不断地趋于市场平均利润，仅凭企业一己之力进行全创新价值链的构建，已经不适应时代的要求。现代的创新价值链是建立在多元主体上，高等院校、科研院所，以及企业形成协同创新，形成政府、企业、社会多元投入机制。高等院校和科研院所应明确自己在创新价值链上的位置和增值潜力，尽可能与创新链其他环节加强衔接，使自己的研究成果尽快实现转化。而企业特别是大型企业更贴近市场、更具有信息优势，因此企业应明确自己在创新链上的地位和作用，主动与高等院所和科研院所实现有效对接，加强面向产业需求、市场需求的研究，提高创新效益。
（三）创新实验室管理机制。在实验室的管理上，应借鉴贝尔实验室的成功经验，实行严格的人才引进与选拔机制，建立实验室研究人员有序的流进流出机制，以充实和优化研究队伍。既要重视科研人员，也要打造专职“市场工程师”，做好基础研究的科学家与成果转化的工程师之间“配对”和“焊接”的工作。营造良好宽松的研究氛围，充分尊重个人的兴趣和专长，既支持与主营相关的研发，也支持暂时还看不到应用前景的选题，注重创新价值链上的前瞻布局，努力营造容忍失败、鼓励创新的研究氛围。
主要参考文献：
[1]吴磊.贝尔实验室今何在[j].it经理世界，.9.
[2]张晓林，吴育华.创新价值链及其有效运作的机制分析[j].大连理工大学学报（社会科学版），.3.
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[4]赵大庆，杨锋.由贝尔实验室论及科技成果转化的机制和模式[j].科技导报，nt
