07 | 如何寻找用户需求？
产品经理每天最常说的词是什么？那必须是用户需求啊。
一个产品存在的意义就是，能够帮助用户解决一个之前无法解决的问题， 或者提供一个比之前的解决方法要强 10、100 倍的解决方案。所以如果这个产品无法解决用户需求， 那么这个产品根本没有存在的意义， 这也就是为什么用户需求是产品开发最重要的部分。
什么是用户需求
用户需求，是大家每天最常说的词，也是误区最多的词。 一个最大的问题就是，产品经理写了几十页的用户需求文档，挂了各种各样精彩绝妙的韦恩图、曲线图、UI 图，结果却发现这个产品解决的痛点实际上根本就不存在。
用户需求一定要立足于用户，一定要验证这个痛点到底是不是真的存在。
平衡车（Segway）就是一个例子。这种靠电力驱动、具有自我平衡能力的交通工具，刚出现的时候惊为天人， 各种投资人、发明家都为这样的绝妙设计而感到震撼，但是这个被寄予厚望的发明却并没有顺利落地。平衡车需要经常充电，而且售价非常昂贵。长途、上下班开车最方便，而几公里的路程还是用更便宜更方便的自行车比较好。平衡车解决的问题，并不是一个广大用户真正存在的痛点，这也就是为什么发明了十几年之后，仍然只能在高档宾馆，或者花园景点里见到踪迹。
现在如火如荼的各种区块链、人工智能项目，也是这样的例子。娱乐界的人工智能、网红圈的区块链层出不穷等等，很多这样的项目，都强行用新技术来套用某个领域或者某个应用场景， 而没有去验证用户是不是真正有这样的痛点； 或者用户的痛点是不是足够大到让他们丢弃已有的习惯，使用一个新的产品、适应一个新的方式； 或者这个产品加上人工智能之后，是不是真正解决了一个以前解决不了的痛点。
所以，一个好的产品经理一定会先从痛点出发，确认用户是否真正存在这样的一个问题。其实最终发布的产品和一开始的版本差的非常多，所以一开始就指望得出正确的产品结论显然是不现实的，在设计产品时还是应该先立足用户的问题，后续再通过不同版本的修正，从而更好地解决用户问题。
寻找用户需求的途径
寻找用户需求，需要做以下几点。
第一，确认好你的目标用户是谁。
一个给老年人设计的听音乐的产品和一个给 00 后设计的听音乐的产品肯定会完全不一样，因为老年人的痛点和 00 后的需求差得非常远。Facebook 刚刚创立的时候，首先定位在扎克伯格所在的哈佛大学，后来拓展到所有大学生，然后拓展到所有人。所以，在产品刚开始的时候，专注于特定某一类的用户群体才能让产品的设计更有针对性。
第二，通过数据分析和用户调查，作出关于用户痛点的假设。
当你要解决的问题已经有了一些解决方案，或者用户的基数足够大可以找到量化的数据时，可以先从数据出发，这时你可以看看行业的年报数据，或者搜索一下相关的调查研究以及市场研究。如果你的产品已经有了一些用户数据，那就要先从自己本身的用户出发。
另一个方式是通过用户调查了解问题，作出假设，具体方法我会在下一个板块详细讲解。
比如当你发现，快时尚公司的销售额最近在连年下滑，你的假设可能有以下几个：
快时尚公司的设计没有跟上形势；用户的消费标准越来越高，越来越看不上低质量的产品；用户花在时尚上的钱越来越少。
所以，这个时候你根据数据或者用户行为提出了一些假设，这就为你下一步做更加精准的数据分析和用户调查奠定了基础，让你大致知道下一步的调研活动应该怎么开展。
第三，进一步挖掘数据和用户反馈，验证用户痛点的存在。
比如已经有了上面的 3 个假设， 那怎么知道哪个才是真正的问题呢？或者这 3 个都不是呢。这个时候，就需要你进一步的了解数据了。
快时尚公司的设计真的没有跟上形势吗？你可以看看快时尚公司完成模仿知名时尚品牌所花的时间是不是比以前更多了。用户在时尚的总投入增长了还是下降了？如果是没有下降的话， 那么他们单品消费的价格有没有变化呢？
另一方面，你也可以通过用户调查来验证假设，可以采访客户问问他们上一次购物是在什么地方、花了多少钱、对快时尚品牌的印象有没有变化等等，从而以最快的速度来验证你之前的假设。这一步的目的，是为了以最快的速度明确用户的痛点到底是什么，是什么原因导致的。
关于用户调查
用户调查分很多类，这取决于你要研究的问题是什么。
当你有一个大概的假设，知道用户痛点大致在什么领域，但是并不清楚具体有哪些选择，需要非常系统地深入了解具体的痛点，这个时候和用户一对一的面谈效果最好。
比如说，我已经知道微信公众号的模版不够灵活，是一个非常大的痛点。通过用户面谈，我可以了解清楚到底是哪一部分需要更加灵活。是需要更多模板？还是需要允许用户每天多发几篇文章？还是需要允许用户发更长一点的视频？
通过对用户提出问题，根据他们对问题的回答进一步提问，你可以更加清晰地知道痛点在哪里，了解在什么样的情况下痛点存在，什么情况下痛点不存在。
一对一面谈需要注意两个问题：
\1. 用户样本选择要具有代表性，比如你明明想知道女性群体使用抖音的痛点，但是面谈只采访 20 岁以下的群体，那这样的样本并不具备代表性；
\2. 要意识到一对一面谈的局限性： 一般采访的人数不会特别多，所以不要认为某一个用户说的某一句话就一定是真理，这就需要多找几个例子，看看这个点是不是广泛存在。
另一个常见的方式就是问卷调查。 这种情况适用于你已经有一个比较成熟的假设，有几个选项，想知道用户怎么想。比如，我已经知道了微信公众号不灵活，我估计有模版的问题、有视频长度的问题，但是不知道哪个更重要。这个时候，通过问卷调查和统计技巧，我可以广泛采样，了解清楚在目标群体中，哪个选项的痛点更大。
当然，你也可以使用问卷调查的方式进行采访。比如，你可以在问卷中增加一个空白区域，让用户随便写。但是，在这种方式下用户可能会非常发散，得出的结论往往不够系统和专注，所以你需要引导用户在某个固定的领域进行发挥，或者在恰当的时候给用户加以限制，让他们做出一定的选择。
总结
今天这篇文章我详细讲解了用户需求对于产品经理的意义，以及如何寻找用户需求。
首先，我总结了为什么用户需求非常重要。 我以平衡车为例告诉你，产品要解决一个真正存在的用户痛点，所以产品应该从了解用户痛点出发，而不是一上来就得出产品应该长什么样子、有什么功能的结论。
然后，我讲解了寻找用户需求可以分为三步，明确用户群体、做出用户痛点假设、验证你的假设。
最后， 我介绍了一对一面谈和用户问卷调查这两种不同的用户调研方式。这是两个常见的用户调查的方式，适用于不同的场景，以不同的方式帮你做决定。
思考题
如果让你设计一个帮助上班族看新闻的产品，你会通过哪些方式来了解用户需求呢 ？你有哪些关于痛点的假设呢？
08 | 目标客户和用户画像
上一讲我分享了如何寻找用户需求，那么今天这篇文章我就来讲讲如何定义目标客户和用户画像。
首先，我先说明一下什么是目标客户，以及怎么确定目标客户。
确定目标客户
目标客户就是你的产品要针对的客户群体。一般在你刚刚开始探索产品路线的时候，目标客户可能不会太明确。比如说，你想给有相同兴趣的人做一款找朋友的 APP，此时尚未明确到底是要给什么人群做 APP。确定目标客户，就是要弄清楚到底怎么划分用户群体， 然后截取哪部分用户作为目标客户。
简单地说，弄清楚目标客户，就是一个先拓展（思考所有可能的目标客户）再专注（找到更有针对性的目标客户）的过程。
先拓展，就是要列出会对产品有需求的所有人，并尽可能地细分。再专注，就是要专注于最需要这个产品的人群，即使这个人群规模很小，但是：能 100% 解决这一小部分人的需求，远胜于只能解决一大群人 50% 的需求。
这里一定要注意，专注于小群体，并不会让你的产品丧失发展潜力。 相反地，当你非常好地解决了这一小部分人的需求后，他们会成为产品的粉丝，自然而然地自发地宣传这个产品，从而让其他用户也跃跃欲试。
事实上，一些非常知名并且取得了很大成功的公司，正是这样做的。比如，Facebook 一开始专注于大学生群体， 后来才拓展到所有人。再比如，Airbnb 一开始专注于沙发客，后来拓展到了时代旅馆、度假社区等内容，现在还推出了 Airbnb Experiences，专注于组织活动和体验。
Facebook 和 Airbnb 的成功也告诉我们，只有先解决好了某一类人的需求，让你的产品成为解决这类人需求的最好方式，然后才能再拓展到更多的人，让产品逐渐成为更多用户的选择。所以，初版产品一定不是一开始就定位在“所有人”上，先专注于某一类人，这样才会更有成效。
其实在确定目标客户时，人们往往陷入两个误区。
对目标客户群体的定位不够有针对性。比如，我在《硅谷产品经理每天在做什么？》这篇文章里讲到的视频版权管理系统。从整体数据来看，用户活跃度很高，但是仔细研究就会发现是媒体公司的活跃度提升了整个数据。在这个系统上，媒体公司的侵权视频有很多，但他们有专人负责处理这些侵权视频，所以媒体公司的处理效率非常高。相比而言，名人和小艺术家就没有那么多时间处理侵权视频了，因此处理侵权视频的效率就比较低。
因为大部分视频侵犯的是媒体公司的版权，所以整体数据很漂亮，这也让我们误以为这个产品很给力。但实际上，我们这个产品之前的功能只是适用于媒体公司而已，而并不适用于小艺术家。但我们之前定位的目标客户是所有发视频的人，因此设计了一堆对媒体公司来说太低级、小艺术家又没时间用的功能，所以产品发布之后效果并不好。没有研究清楚目标群体最底层的需求是什么，或者说没有清楚地认识到产品到底要解决的底层需求是什么。
我通过一个成功的例子来说一下认识到底层需求的重要性。美国的健身品牌 SoulCycle 成立于 年，一开始只是在曼哈顿上西区有一家规模很小的工作室、有几十辆单车，但很快就拥有了一群女粉丝，她们每周都要来好几次。
你可能会简单地认为 SoulCycle 的目标群体就是喜爱单车、要锻炼身体的人士，而且目标群体的规模也还好。实际上，虽然 SoulCycle 提供的是单车课，却有着夜店般的音乐、激励人心的教练，和一个团结互助的同好群体。因此这个单车课成了很多人解压、展示自己积极心态、打鸡血的地方。
这才是这个健身课真正要满足的用户需求，所以 SoulCycle 的目标群体不仅仅是爱锻炼的人，也包含了希望表达自我、战胜自己，和激励自己的人。这就是为什么，很多从来不健身、不玩单车的人也深深爱上了 SoulCycle。
在 SoulCycle 上市的公开募股书中，不乏“你的灵魂至关重要”和“我们渴望去激励人群”这样的表述，这来源于他们对于目标群体的精准把控和精准的产品定位。有一本书叫作《定位》，是 20 年前美国《广告时代》杂志邀请年轻的营销专家杰克 · 特劳特和艾 · 里斯联合写作的，有兴趣的话你也可以读一读。
描绘用户画像
用户画像对应的英文是 user story，或者 user profile，意思就是：生动描绘用户的特点，把这类用户抽象成一个人，然后用介绍这个人的方式来描绘这一类人。也就是说，要找到一些符合目标特点的潜在用户进行调研，然后生动描述调研用户的特点。
比如，你想先专注于运动兴趣，初版产品的目的是帮助有运动爱好的朋友们找到同好，更好地社交。那么，你需要找到这类用户，对他们的特点进行调研，然后进行用户画像。下面我说两个例子，能过这两个具体的用户画像，你可以体会一下它们如何形象地展现了产品将要针对的具体用户。
约翰是一个目标客户，他 25 岁，酷爱跑步，经常参加马拉松，每周都会跑步三四次。他经常和朋友一起跑步，喜欢买跑鞋、透气性较好的衣服，关注 Instagram 的马拉松运动达人。他最希望得到的是跑步的训练课程、贴士以及准备马拉松比赛的营养和饮食建议。卡罗琳今年 38 岁，她有三个孩子，喜欢自行车运动。她每天上下班都骑自行车进行锻炼，周末偶尔会和朋友们一起参加 30 公里左右的山地骑行活动， 喜欢买一些适合山地骑行运动的紧身裤。她希望能够关注专业的骑行达人，看看他们有什么关于训练和装备的建议。
在我看来，用户画像主要有两方面优点。
帮助你更生动地描绘用户特点，有利于你和团队成员进行交流，帮助你解释产品的功能以及如何解决这些人的需求。帮助你更深入地了解用户，考虑这个用户的生活方式、爱好、性格特点等，从而让你可以从更高的视角观察用户、了解用户，而不是在这个阶段过度纠结于某个小细节。
用户问题说明
在前面的内容，我分享了如何寻找用户需求、怎么确定目标客户和用户画像，那接下来讲讲什么是用户问题说明。
用户问题说明就是一句话，这句话能精炼、简单地描述你到底要为什么用户解决什么问题。
这句话中的“作为 XX”：是说目标用户。这句话中的“我想做 XX”：说的是用户需求。这里需要注意的非常重要的一点是，要以用户为第一人称表达，而不是以产品能够解决的问题为主语表达。用户问题说明的常见形式为：作为 XX（什么样的用户），我想做 XX（什么事情），从而帮助我 XXXX（达到什么目的）。
不是说“微信能够帮助你和好久不见的朋友沟通”，而应该是“我想和好久不见的朋友沟通”。别看就是几个字的差别，但是前者并不代表用户有这样的需求，而后者却是源自于用户本身的需求。这一点我是通过市场和用户调研验证得出的。这句话最后的“帮助我 XXXX”：是说对产品功能的预期。之所以“帮助我 XXXX”在“我想做 XX”之后，是想说明产品功能一定要解决用户真实存在的问题，也就是“我想做 XX”的这个问题。如果“我想做 XX”是不一样的，那么就决定了“帮助我 XXXX”肯定也会不一样。
比如，作为一个热爱运动的人，我想了解运动爱好知识、向运动达人学习，从而帮助我提升在这个项目上的水平。又或者，作为一个热爱运动的人，我想了解运动爱好知识、了解其他运动达人，从而帮助我结交更多有相同爱好的朋友。
这两个例子要解决的问题完全不一样， 一个是帮助我提升自己的水平，一个是帮助我结交同好，因此对产品功能的预期也不一样。
在 Facebook，我们经常要求新加入的产品经理能够用“用户问题说明”这句话，简明扼要地表达清楚产品功能，如果总结不出来，那就说明这个产品经理对用户需求和目标用户定位不够清晰。
总结
今天我主要讲述了目标客户和用户画像。
目标客户就是你的产品针对的客户群体， 需要你先拓展（思考所有可能的目标客户）再专注（找到更加有针对性的目标客户）。
用户画像就是生动描绘用户的特点，把这类用户抽象成一个人，然后用介绍这个人的方式来描绘这类人。
通过确定用户需求、目标客户和用户画像，我们可以得到一句非常清晰的表述，即用户问题说明，从而真正弄清楚到底要“为什么用户解决什么问题”。
思考题
今天的思考题是，希望你能够通过一些用户调查，来明确目标客户和用户画像是什么。如果你是【极客时间】APP 的产品经理，你的目标客户和用户画像是什么呢？欢迎给我留言。
09 | 手把手教你写用例： 优化微信加好友的功能
如果你在科技公司工作，那么你一定对“use case”这个词语不陌生。
“use case” 中文是“用例”，维基百科的解释是“软件工程或系统工程中对系统如何反应外界请求的描述，是一种通过用户的使用场景来获取需求的技术”。这个解释有点难懂，简单来说，用例就是描述在什么场景下用户用产品来做什么事儿。
各种各样的产品经理文章对于用例的解释说法不一，推荐使用的用例格式也有很多种，其实用例的具体格式需要根据具体的产品场景和公司文化来确定。但是，需要注意用例的目的是清晰沟通这个产品到底需要解决哪几个问题，具体是怎么解决的，以及用户为了解决这个问题需要做哪些操作。
用例可以用文字来表示，也可以用图表或者流程图来表示，能让设计师和工程师以及产品团队的其他人员清楚、准确地理解，才是最重要的，而不是要一定遵循某个固定的格式。
所以这篇文章， 我并不是要告诉你用例应该采取某一个固定的格式，也并不是要让你按照我的格式来，更不是要让你记住一些抽象的概念，比如用例具体的定义，而是要告诉你在明确了目标群体、 需要解决的用户问题的情况下，如何把解决方案清晰地从用户的角度表达清楚。
列出加好友的用例
我举个具体的例子，来跟你解释一下到底什么是用例。假如你是微信的产品经理，你现在需要优化加好友的功能，用例可能会这么写：
首先，添加好友是双向的，彼此都成为了对方的好友。其次，添加好友有不同的途径：
第一，通过用户名添加；
第二，通过其他朋友分享的名片添加；
第三，通过扫描二维码添加；
第四，在群成员中找到该用户，点击进入这个用户的主页，从而添加好友。
以上四个用例适用于一个用户想添加另一个用户。
除此之外，还会出现一个用户想同时添加一群人的情况，比如你在同学聚会的时候想添加所有同学等，这时添加好友的途径有：
第五，找到距离很近的其他用户，同时添加所有在这个距离之内的朋友；
第六，同时输入相同的密码自动加入同一个群，从而在群中一个个地添加好友。
现在已经清楚罗列了所有添加好友的途径，但是这还远远不够，接下来你需要写清楚用例的条件、操作步骤和产品框架。
1. 什么情况下能开启这个功能呢？
只要用户登录了微信，在任何情况下都可以开启前四个方式。虽然这四种方式都可以帮助用户添加不在身边的人为好友，但是第 1 种和第 3 种更适用于面对面添加好友的情况。
虽然用户在任何情况下都可以开启第 5 种和第 6 种方式，但是如果没有一群人在身边，这个功能就有些小题大做了，所以这两种方式适用的场景还是一群人在一起面对面地添加好友。
2. 执行完这个操作以后，用户得到了什么呢？
用户添加对方作为好友是一个双向的过程，从此以后，你就可以查看对方的朋友圈、给对方发消息、把对方加到某一个群里。
3. 考虑一下，如何清晰地表述这个用例怎么利用已经存在的产品架构。说白了就是，哪些部分是用户已经熟悉的、哪些部分是新的，这个问题一般适用于在已有产品上添加新功能的情况。
假设前四个用例在上一版产品中已经发布了，现在需要增加第 5 个和第 6 个用例。你首先应该弄清楚新加这两个功能， 到底有哪些部分可以共用以前的四个功能，哪些部分是需要新增加功能的。
比如说，进入添加好友的功能，即“入口点”（entry point），也就是说到底怎么开启这个功能呢？其实，新增加的第 5 个和第 6 个用例和前 4 个用例添加好友功能的开启方式都是一样的：点击“+”，然后点击“添加好友”，最后选择具体的添加方式。只不过，现在需要在这个菜单里面新增加两个选项而已。
而在这之后的功能就是新的了。前四种用例更多的是搜索和匹配，但是现在需要能让用户进行快速添加。
这个新功能的实现其实是利用了地理位置，并假设相同地理位置的用户多半是在一起聚会的。如果此时此刻这些人同时点击了“添加好友”，并且都在一个非常相近的地理位置，就可以把他们的用户名都显示出来，以方便大家添加。
找到要添加的用户名，就可以点击进入他的介绍页面，有头像、用户名、一句话的介绍，以及“添加到通讯录”的选项，其实这些功能和前四种方式是一模一样的。
在你弄清楚了哪些功能是可以共用的、哪些是需要新增加的后，就要呈现给团队的其他成员了。虽然流程图可以比较清楚地表达这些内容，但是我个人的建议是，不要过于追求复杂的图表，把大量时间花在做图上，而应该思考你表述用例的方式是不是最准确、最清晰的。
用例具体化
现在你已经列出了能够添加好友的所有途径，但是要把它转化为工程师和设计师能够进行操作的文档，还需要描述得更清楚，这时就需要把用例“具体化”。
比如说，第一个用例的具体流程是这样的：
用户点击“+” → “添加好友” → 会有个文本框让用户输入用户名 → 开启搜索 → 必须在用户名完全吻合的情况下，才能显示目标用户名 → 点击进入想要添加的用户的页面 → 点击“添加到通讯录”。
这种方式把一步一步的工作流描述得非常清楚，这其实和产品需求文档上的内容非常相似了。然而，并不是所有产品都可以用这样的方式表达，这种表达方式适用于产品已经有了很多成熟框架的情况。
比如在这个例子中， 你已经有了进入“添加好友”这个选项的工作流、显示好友搜索的逻辑，以及“添加到通讯录”这个选项。
对于一些还不存在已有框架的新产品来说，流程图看上去可能是这样的：
用户进入添加好友的页面 → 页面有一个可以搜索用户名的地方 → 显示搜索结果，但是为了避免加错人，需要有一些预防加错人的机制 → 添加目标用户。
这样可以把产品功能实现所需要的组成部分先说清楚，然后再详细思考一个个组成部分应该怎么设计。比如，用户如何进入添加好友的页面、如何避免用户加错人。你只有把这些问题思考清楚了，才能把产品需求写清楚，工程师和设计团队才可以真正开始实施。
再跟你分享一下，我在 Facebook 做产品经理的切身体验。我们产品的搜索、添加好友的功能与此类似，也更复杂一些，还涉及到了用户信息显示、隐私设置等问题。从这些具体的案例中不难看出，看似简单的添加好友的功能，会影响几十个不同的产品、上百个工程师，以及非常多的场景，因此把用例写得足够清楚是非常重要的。
总结
简单地说，用例就是描述在什么场景下用户用产品来做什么事儿，其目的是要清晰地、有条理地和工程师、设计师团队进行交流。因此，用例需要列出产品所有的情况，以及每种情况的工作流关系。
写用例时，需要写明：什么情况下可以开启这个功能；执行完这个操作以后，用户得到了什么；这个用例怎么利用已经存在的产品架构。
最后，我讲解了如何把用例具体化，这个过程对于缺乏框架的新产品和已经有框架的成熟产品是不一样的，并且分别给出了这两种情况下用例具体化的方法。
思考题
请你思考一下，微信阅读公众号文章的用例都有哪些呢？请你描述一下已有的用例，并且添加两个新的用例。
10 | 什么是最小化可行产品（MVP）？
最小化可行产品，是现在硅谷产品开发最推崇的理念，其思想来源于“精益创业”（Lean Startup），由埃里克 · 莱斯（Eric Ries）在《精益创业：新创企业的成长思维》中提出。
精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。
最小化可行产品 = 凤凰男
现在，我喜欢把最小化可行产品描述成一个“凤凰男”，通过这个比喻你很容易理解这个概念。
当你刚和他相恋的时候，他只是对你好，除此之外真的一无所有，但是之后他奋发图强，赚了钱买了房子买了车，后来提升了时尚品味，开始健身了，开始品红酒了，带你去世界各地游玩，最终成为了一个“教科书”般迷人的老公。
但是其实你最需要的是对你好，如果他连最基本的对你好都达不到，那你肯定是不会跟他继续交往的。
所以，最小化可行产品， 就好比一个奋斗阶段的“凤凰男”，它至少要满足你的一个需求，并且可以比较好得满足，否则你没有任何理由去选择它。所以，“最小化”在这里的意思就是，没有任何一个功能是“加上去也挺好的”，但是少了任何一个功能都无法解决用户最基本的需求。
最小化 = 降低试错成本，速度 > 完美
很多时侯，我们把一个产品做到完美再推向市场所花费的成本太高了，有可能付出了几年时间做出的产品却未能解决真正的用户需求，结果就是浪费了大量的时间和金钱。
那不如把事情简单化， 在一开始只做出一个能够解决用户需求的、最最基本的产品，然后再一步一步通过用户和产品的互动， 不断优化、不断创新，最终形成优秀的产品。
下面来看几个大型科技公司最小化可行产品的例子。
这是 年的 Facebook，当时只有填写用户的个人介绍、联系方式、政治观点、个人兴趣，显示用户的朋友、加入的小组和发消息功能。这个阶段的 Facebook，还没有大名鼎鼎的朋友圈（News Feed），但是具备了为用户提供最基本的和朋友交流、看他朋友群的功能，满足了用户的窥探欲以及和他人交流的基本需求，所以大受欢迎。 这是 1997 年的谷歌， 只有简单的文本搜索功能，这时它的域名还在 Stanford 下面。你输入想要搜索的关键词，然后选择你希望显示多少条搜索结果，点击搜索后就可以看到最相关的特定数量的结果。
更有意思的是，它还有一个“I’m feeling lucky”的按钮，当你点击这个按钮的时候，它只会自动显示一条和你搜索的内容最相关的结果，这个有趣的按钮是当时谷歌的一大特色。 当年雅虎还是通过运营员工的人工筛选，把网站链接加到目录上，但效率低下。而谷歌的佩奇排名（PageRank）算法则实现了规模化和自动化，能够更好得满足用户需要快速、有效地获取信息的需求。因此，谷歌大获成功。 这是 1994 年的亚马逊，内容就是一个书单，你看中了哪本书就下单，然后亚马逊帮你找到这本书寄给你，这时它连自己的物流管理系统都没有。网页中显示亚马逊有 100 万本书，并且提供了一个目录，你可以查看书的作者、简介、书名、关键词等。虽然网站非常简陋，但是可以帮助你找到书店找不到的书，所以非常受欢迎。
这些产品共同的特点是，在初级阶段的功能非常简单，但都能以最好的方式满足用户一个未曾被满足的需求，所以用户就会持续使用，形成粘性。说到这里，我就要说说最小化可行产品的另一个要素“可行性”了。
可行性 = 确保你的产品能够基本解决用户的需求
加快进入市场的速度，并不是说你的产品什么也没解决就可以进入市场。 你的最小化可行产品如果连最基本的唯一需求都解决不好， 这时你首先需要提升这个产品的体验， 看看能不能用更好的方式解决这个需求，而不是着急增加新的功能。
想一想，如果“凤凰男”在你说病了的时候，只是说“多喝热水”，而没有拿着玫瑰花和凉毛巾直奔你家，那他可能就要提升恋爱情商了，不然就算他的月薪从两千涨到三千也没什么价值。同样的道理，只有把最基本的需求解决好之后，最小化可行产品才有价值， 这之后才是你考虑新功能和新体验的好时机。
你可能会问，这个度应该怎么把握呢？我通过一个故事来讲讲这件事。
Instagram 刚刚创立的时候，只有发图片的功能，用户体验并不好。有一次，CEO 凯文 · 斯特罗姆（Kevin Systrom）和女朋友介绍自己的这款 APP，他女朋友看到图片后说了一句：能不能把这些照片弄得好看一点呢？他茅塞顿开，便和创业小伙伴们联合开发了几款滤镜，于是才有了后面的故事。
从这个角度来说，没有滤镜功能的 Instagram 不能算是最小化可行产品，因为用户的需求并不只是分享照片，而是要能够轻松分享拿得出手的照片。所以，虽然当时改进后的 Instagram 没有发消息、探索板块（Explore Tab）等功能，但是用户增长速度还是突飞猛进。
接下来，我跟你分享两个失败产品的例子，你可以体会一下“可行性”的重要性。
第一个是，Twitter 联合创始人比兹 · 斯通（Biz Stone）创立的一款叫作 Jelly 的 APP，一开始发布的时候它有众多媒体站台、头版头条呼声很大。
Jelly 的定位是做朋友互动的搜索引擎，即你可以在 APP 上提问，你的朋友登录后就可以看到，回答你的问题。然后，你就会陆续收到来自于朋友们的回答，这些回答就是你搜索的结果了。比如，你可以问我晚上去哪吃饭，朋友看到了就会给你推荐餐馆。
但这个 APP 有两个主要的问题：
它只解决了提问者的需求，但对回答问题的人来说毫无意义，因此回答问题的人并没有养成使用这个 APP 的习惯，最终的结果是回答量逐渐减少；等到朋友的回答需要时间，而你往往没有耐心和时间等待朋友给你的推荐。
第二个是，迪克 · 卡斯特罗（Dick Costolo）离开 Twitter 后做的一款叫作 Chorus 的 APP，目的是帮助一群朋友互相监督定期健身、吃健康的食物。这个 APP 一开始有不少用户，但是一个月后就不是那么回事儿了。
主要原因是有人懒惰或者太忙没有健身，其他朋友会提醒你，但后来也就觉得没有意义了，而被提醒的人也因为感觉羞愧不再继续使用，所以这个 APP 在上线 8 个月之后就下架了。其实，这个产品并没有从根本上解决用户需求，它试图通过社交压力让大家坚持健身，但是过大的社交压力却适得其反。
上面这两个产品的失败，归根结底是它们忽视了“可行性”，并没有真正地解决用户最基本的需求，或者说没有以很好的方式解决这个需求。
总结
最小化可行产品， 就好比一个奋斗阶段的“凤凰男”，他至少要满足你的一个需求，并且可以满足得比较好，否则它的存在就没有实际意义。
第二点是，最小化可行产品要具备“最小化”和“可行化”两个要素。最小化的目的是降低试错成本，快速验证产品能否满足用户需求。而可行化是要确保你的产品可以很好地满足用户需求，而不是为了追求速度发布一个差强人意、只能解决 50% 需求的产品。
思考题
现在你需要设计一个 APP，能够帮助学生家长和中学老师联系，方便他们了解孩子在学校的情况。这个 APP 需要解决的问题是，每学期只有一次家长会， 但是家长希望能够和老师们更频繁地交流孩子的情况，知道孩子的问题。请你思考一下，这个 APP 的最小化可行产品是什么，需要具备什么样的功能。
查阅一些资料，说出以下几个产品（或者品牌、个人）的最小化可行产品是什么，以及这些产品是如何从最小化可行产品走到今天的。
王者荣耀
拼多多
Gucci
谢霆锋（他是怎么起步的，提供了什么，并满足了什么粉丝的需求，后来又是怎么发展的）
11 | 案例：产品发布之前出了乱子，如何权衡取舍？
上一次程序员和产品经理的战争中，说得最多的是：产品经理每天就知道加功能蹂躏程序员。
但实际上，作为一个产品经理，我每天做得最多的事情就是砍功能：一是，删减产品需求文档上的功能，只保留最重要的功能；二是，已经决定了要加功能，但出现了突发情况，需要临时决定到底要不要砍功能。
第一种情况下，砍掉产品的哪些功能主要考虑每个功能对总体指标的贡献有多大，以及工程难度有多大；而第二种砍产品功能的情况往往出现在产品发布之前，还可能会涉及到和其他组合作的情况，需要考虑各个方面的因素，操作起来比较复杂。
平时在 Facebook 的工作中，我最常说的一句话是“这个是不是 launch blocking？”，即没有这个功能会不会影响产品发布。我经常在以下两种情况下说这句话：
第一是，我们的产品刚刚开始内测，一般会让公司内部所有员工使用进行测试，然后再开放给一部分用户使用。如果我们收到用户反馈说某个功能哪里哪里不好用，那我们就会讨论到底要不要把产品发布时间推后，先把这个功能修复好再发布产品。第二是，我们的产品需要和其他组合作完成，但其他组出现了突发情况，以至于产品的某个功能无法按时完成。比如，我所在的视频组要和搜索组合作，完成允许用户通过关键词搜索视频的功能，但搜索组突然出现了问题，无法按照预定的发布时间实现“自动推荐关键词”，我们现在就会讨论到底是先砍掉这个功能直接发布产品，还是等到搜索组的问题解决后再发布这个产品。
往往第二种问题会比较复杂，处理起来需要考虑的因素也非常多。所以接下来，我以一个实际产品为例给你分享一下，涉及到和不同的产品团队合作时，应该怎么处理产品发布前出现的突发情况。为了保护隐私，我稍微改动了一下产品细节，但并不会影响我要分享的要点。
功能发布背景介绍
我们产品要发布的新功能： 帮助一类明星用户宣传自己，让这些明星用户们获得更多普通用户的关注，从而提升明星用户的点击量。明星用户需要先完成一些任务，才可以得到宣传机会。所以这个新功能主要包括两部分：一是，普通用户的部分；二是，明星用户完成任务后开启这个新功能得到平台的宣传，并且可以查看因此增加的点击量。
要和我们的产品同时发布的还有其他几个针对明星用户的产品，这些产品对应的明星用户是一样的。
经历了一段时间的开发，第二部分明星用户的功能已经开发完毕，第一部分的功能也接近尾声了。突然，负责我们产品普通用户部分开发的 iOS 工程师说：“大事不好，我刚刚发现了一个 Bug，也就是说这个功能上线后，只有 5% 的 iOS 普通用户能看到，而剩下的 95% 的 iOS 用户都看不到，我也不知道原因是什么”。
那么问题就来了，iOS 一周才会发布一次新版本，新版本给到 APP Store 还要经过一周的审核，因此如果这个问题解决不了，那么这个新功能的上线就要延迟 2 周的时间。但是，这个功能在安卓平台已经测试完，并且参加测试的明星用户好评如潮。
所以，我们需要做出决定：是先解决 iOS 平台部分的问题，然后两个平台同时上线，那么上线时间就要延后两周；还是先在安卓平台发布新功能。
思考方式
现在这个问题其实涉及到普通用户和明星用户：对普通用户来说，iOS 有没有这个功能并没什么影响，因为这次的新功能只是增加了一个可以让他们看推荐的明星用户的版块；而对明星用户来说，我们需要显示这个新功能给他们增加了多少点击量，来保证他们有足够的动力完成预设的任务。
因为要同时发布的这几个产品对应的明星用户是一致的，所以如果我们产品的这个新功能在所有平台都晚发布两周，那么其他几个产品的功能就会不完整。但是，现在公关方案已经接洽好了，如果把这几个产品全部延后两周发布，那必然损失惨重。这是把安卓端和 iOS 端全部延后发布的风险。
如果只有安卓端的用户可以看到推荐并点击，那这个明星用户的总体点击量会因为 iOS 端的用户无法看到并点击而降低，而最先发布的两周时间里用户点击量的增加量，是明星用户评价这个功能好坏的关键。所以，如果这些明星用户看到点击量并没有因为这个新功能增加多少的话， 他们就会觉得这个功能不实用，以后也就不会用这个产品了，更不用说持续完成任务了。这就是提前给安卓普通用户发布这个功能的风险。
针对我们产品现在的情况，以及上面考虑到的风险，我们讨论出了三个方案：
方案一： 我们产品的普通用户部分的功能，先在安卓平台发布，而 iOS 平台晚两周再发布，明星用户部分的功能发布日当天全部发布；其他几个产品正常发布。如果采用这种方案，我们需要考虑两个问题：
第一个问题是，要和明星用户解释一下，普通用户部分的功能现在只有安卓平台发布了，iOS 平台两周后才会发布，所以两周后的数据才是最有说服力的；
第二个问题是，这个方案是有风险的，虽然我们已经跟明星用户做了解释，但毕竟数据不好看， 明星用户依然会对我们的产品丧失信心。方案二: 先发布其他几个针对明星用户的产品，而我们产品在安卓端和 iOS 端的发布全部推后两周。这个方案的风险是，因为我们产品延后发布，导致其他几个产品缺乏完整性、用户体验不连贯。方案三： 所有的产品全部推后两周调试完美后再发布。这样做的风险是，全部计划包括公关计划都会受影响，损失惨重，其他的组不会同意。
其实，上面三个方案都不理想，我们需要思考一些更好的方法。所以，我们换了一个思考问题的角度：iOS 平台的普通用户点击量对整体点击量的影响有多大？
针对这个问题，我们专门做了用户调研。用户调研结果显示：有些明星用户高达 80% 的访问量来自 iOS 平台，而有些明星用户的很多粉丝都在用安卓系统。
于是，我们针对调研结果，把明星用户根据大部分访问量的来源分成了两类，并提出了两个比较“聪明”的方案：
第一个方案是：我们产品普通用户部分的功能先在安卓平台发布，而明星用户部分功能，选择先发布给大部分点击量来自安卓平台的部分明星用户；其他几个针对明星用户的产品，也先发布给安卓粉丝量占比较大的明星用户。这样一来， 对外的新闻搞，可以把“今日发布给所有人”改成“今日开始发布”。 两周后，我们把 iOS 端的问题解决了，再做如下操作：在 iOS 平台开放我们产品普通用户部分的功能，同时把其他几个针对明星用户的产品开放给全部的明星用户。第二个方案是： 其他几个针对明星用户的产品，以及我们产品的明星用户部分的功能，正常发布；我们产品的普通用户部分功能先在安卓平台发布，但是等两周后 iOS 平台发布这部分功能后，再向明星用户显示点击量提升的数据。
这样，明星用户可以先在这个两周的时间里做任务，毕竟做任务也需要时间，等所有的平台都发布完成之后，再给他们显示包含了所有 iOS 和安卓用户的数据，“好看”的数据可以激励他们更好地完成任务。
因此，先让明星用户形成使用习惯，再用数据激励他们继续使用，也不失为一个好方法。
这两种方式，我们产品的团队成员都可以接受，但是因为涉及到要和其他几个产品同时发布的问题，需要选择一个最优方案。其他产品的产品经理，希望他们的功能一步到位， 同时发布给所有的明星用户。
经过各种讨论、思考，最终我们愉快地决定， 选择更灵活的第二种方式：除了我们产品在 iOS 平台推迟两周发布普通用户部分的功能、并且在两周后才向明星用户显示增长的用户点击量外，其他产品照常发布。
总结
我通过一个具体的案例，跟你分享了如何权衡取舍，以及在产品发布之前部分功能出现问题时如何统筹。
通过这个具体的案例，我要表达的内容包括以下四个方面。
第一是，要明确功能造成问题的风险以及受影响的人群，这个案例里涉及到了三类人群：使用我们产品新功能的普通用户、使用我们产品新功能的明星用户、使用其他产品的明星用户。
第二是，要列清楚所有可行的选项， 以及对每个群体的影响。
第三是，分析各个选项之间的风险。
第四是，要有大局观，选择最合适的方案。在这个案例里，我们最终考虑了其他产品想要完整体验、准时发布的要求，选择了最灵活、代价最小的处理方式。
思考题
针对本文案例的情景， 你还有什么其他的解决方案？欢迎你给我留言。
12 | 制定产品成功指标
约翰 · 道尔（John Doerr）是硅谷最牛的风险投资人，是谷歌、亚马逊、网景、升阳电脑等公司的早期投资人，更在 1999 年投资谷歌时，教给了创始人成功指标（OKR）的概念，帮助谷歌达到了今天的高度。 年 4 月，他出了一本叫作《以你在乎的作为衡量指标》（Measure What Matters）的书，专门讲成功指标这件事。
他在书中指出：指标是为了定义你想要完成的目标，需要表达清楚在什么期限之内、要达到什么具体的、可衡量的结果。换句话来说，一个好的指标应该是像“ 年底之前实现 100 万日活”这样的，而“让用户多花时间在 APP 上”、“争取用户规模达到 100 万”都因为缺少了关键信息不能算是一个好指标。
我们经常会说，作为一个产品经理，当你确定了正确的成功指标，你就成功了一半。
比如，你是电商，你的成功指标应该是下单用户数，而不是总的用户数量。因为，你可以让大家下载 APP 抽奖赢取福利，但是大家下载后并没有下单，那最后即使你成功积攒了千万用户这个公司也依旧无法做下去。因此，制定了错误的成功指标，进而导致了后续的产品策略失误，最终的结果就是产品的失败。
假设微信朋友圈的成功指标是，用户在微信朋友圈花的时间。为了达成这个目标，微信向你推送了更多花时间的内容（例如，文章、视频），却减少了你所关注的朋友发的文字状态或者图片内容。这样看似增加了你在微信朋友圈花的时间，但是却忽略了你使用朋友圈的目的是和朋友互动。
那么，当你的需求得不到满足时，你就会减少在微信朋友圈花费的时间，甚至放弃微信朋友圈，所以单纯采用用户花费的时间多少作为成功指标最终起到了反作用。这也恰恰说明了产品的成功指标要和实现的用户需求相契合。
其实，有的时候产品所要满足的用户需求并没有改变，只是产品阶段不同指标也会不一样，那么你应该怎么判断制定的指标是否正确，又怎么用指标作出产品决定呢？
接下来，我用这个微信朋友圈添加新功能的例子来跟你解释这个问题。
案例：如果你是微信朋友圈的产品经理，现在你要在朋友圈加一个可以用表情包评论的功能，你需要通过制定这个功能的成功指标、进行 A/B 测试，来确定这个功能到底值不值得发布？
首先，明确产品的成功指标是什么。
第一步，弄清楚整个产品的最高目标。
如果我是微信朋友圈的产品经理，我会从微信的核心指标开始，毕竟朋友圈是微信的一个功能。假设微信的核心指标就是用户的活跃程度，包括用户评论、分享、发消息、发图片等用户行为。
这实际上是一个非常复杂的指标，需要考虑每项用户行为的权重，比如评论相当于几分、分享相当于几分。假设，我们已经通过用户数据、调研等方式确定了这个衡量指标是：用户的总活跃分 = 评论×1 + 分享×0.5 + 发消息× 1。
朋友圈的设计初衷也是希望用户通过这个平台分享自己的生活、增加朋友间的互动，以此来增加用户的活跃程度，从而提升整个微信的总活跃分。
第二步，思考你的产品功能还有哪些指标需要注意。
我们已经明确了朋友圈的核心目的是为了提升微信用户的活跃度，增加微信的总活跃分。另外，微信朋友圈正计划增加在用户发的状态间穿插广告的功能，即每隔几个状态就穿插一条广告，所以我们希望用户可以多刷几条朋友状态，以提高穿插广告的曝光量，所以用户浏览朋友状态的数量也是一个指标。
第三步，思考新功能可以解决的问题和上面列出的几个指标有什么关系。
比如，在朋友圈加了一个可以用表情包评论的功能，以降低朋友间互动的门槛，帮助用户更方便地发表评论。
通过表情包评论的功能，发表评论的用户可以通过一个有意思的表情，表达用文字无法传达的情感，这对他们来说意义非凡。
而对于发表状态的用户来说，以前一条状态可能只有两条文字评论，但现在因为表情包降低了回复门槛，评论数增加到 10 条甚至更多了。这样，发表状态的用户会感觉到朋友们都很关注他，这也会激发他再次发状态的激情，最后的结果就是增加了微信的总活跃分。
第四，思考反指标是什么。
反指标（counter metrics）是指你的产品带来的负面影响。假设微信还会对朋友圈的内容质量打分，那么这个使用表情包评论功能的反指标就是降低了朋友圈内容质量分数。
因为以前大家使用纯文字交流时，都比较“走心”，交流的内容也很有深度，而现在几个简简单单的暴走漫画、卖萌表情就可以代替语言， 反而让交流流于表面，丧失了原本的厚重感，所以就会降低整个朋友圈的内容质量分数。
通过对成功指标的分析， 我们明确了这个新功能的成功指标和反指标：
成功指标是：提升微信的总活跃分和用户每天浏览朋友状态的数量；反指标是：降低了朋友圈内容质量分。
然后，进行 A/B 测试验证新功能对产品的影响。
我们设置了实验组和对照组，实验组增加了这个功能，而对照组没有，其他条件一样，然后观察两组成功指标和反指标的变化情况。
如果实验组的成功指标增加显著，而且反指标被控制住了，说明这个功能起到了我们想要的效果。
一般情况下， 我们会设定一个指标提升的具体目标，比如 5%，这个量化标准是非常重要的。如果新增加的功能对成功指标的提升低于这个目标，那这个新功能是不能算作成功的，是没有必要添加的。
比如，我们花了两个月的时间只提升了 0.1%，那么就应该认真考虑有没有必要继续花 1 个月优化这个功能。这时，我们通过数据分析和估算发现，继续优化这个功能并不能达到提升 5% 的目标，那后续的优化就根本不值得了，需要当机立断砍掉这个功能。
这里需要注意两个问题:
如果你的产品有多个指标想要提升，你需要将这些指标按照重要性进行排序，方便出现问题时权衡取舍。
以微信朋友圈添加表情包评论功能为例，通过分析已经明确了成功指标和反指标，如果你的测试结果发现，成功指标中的微信总活跃分下降了、用户每天浏览朋友圈状态的数量增加了，那你应该怎么权衡取舍呢？
一般情况下，我们会确保新添加的功能不会影响整个产品的总指标，选择放弃这个新功能。但是，这个案例并没有这么简单，因为我们的假设是：广告穿插在朋友圈的状态之间，用户浏览朋友状态的数量增加了，也就意味着用户浏览的广告数量增加了，那无疑将会带来更多的广告收入。所以，这在这个案例里面，产品经理需要权衡是整个产品的成功指标重要，还是通过广告获取更多的利润更重要。
往往这样的决定已经超出了产品经理所能处理的范围，需要公司最高级别的领导来决策了。公司高层可能会说，我们现在的收入一直上不去、股票大跌，我们必须赶快扭亏为盈，那广告带来的收入就更重要了；公司高层还可能会说，我们要以用户为第一原则，不能为了短期利益损害用户的信任，那整个产品的总指标就更重要了。当然，如果你是创业公司 CEO，这样的决定就需要你自己做了。A/B 测试的时间需要根据具体的产品情况而定，过短的测试时间得到的指标不具有稳定性，需要等数据稳定后再做决定。
比如表情包评论的功能， 可能大家一开始因为新鲜使用频率比较高，各项指标都非常好看； 但是过几天用户发现朋友圈的评论全都是各种表情包，并没有实质内容和有价值的讨论，所以逐渐丧失了兴趣，导致指标大跌。那就需要延长 A/B 测试的时间，等指标稳定后再做决定。
总结
今天这篇文章我以微信朋友圈添加使用表情包评论的功能，跟你分享了制定产品成功指标大致可以分为 4 步：
明确整个产品的最高目标；思考这个新功能的小指标有哪些；明确这个功能是如何提升整个产品的总指标和小指标的；明确反指标是什么。
确定了产品的成功指标后，需要进行 A/B 测试，这里还有两个问题需要注意：
在指标之间进行权衡取舍；要注意 A/B 测试的时间，需要等数据稳定后再做决定。
思考题
原则，不能为了短期利益损害用户的信任，那整个产品的总指标就更重要了。当然，如果你是创业公司 CEO，这样的决定就需要你自己做了。
2.A/B 测试的时间需要根据具体的产品情况而定，过短的测试时间得到的指标不具有稳定性，需要等数据稳定后再做决定。
比如表情包评论的功能， 可能大家一开始因为新鲜使用频率比较高，各项指标都非常好看； 但是过几天用户发现朋友圈的评论全都是各种表情包，并没有实质内容和有价值的讨论，所以逐渐丧失了兴趣，导致指标大跌。那就需要延长 A/B 测试的时间，等指标稳定后再做决定。
总结
今天这篇文章我以微信朋友圈添加使用表情包评论的功能，跟你分享了制定产品成功指标大致可以分为 4 步：
明确整个产品的最高目标；思考这个新功能的小指标有哪些；明确这个功能是如何提升整个产品的总指标和小指标的；明确反指标是什么。
确定了产品的成功指标后，需要进行 A/B 测试，这里还有两个问题需要注意：
在指标之间进行权衡取舍；要注意 A/B 测试的时间，需要等数据稳定后再做决定。
思考题
如果你是抖音的产品经理，现在想加一个加强版的美颜功能，你应该如何制定产品的成功指标？欢迎你给我留言。
