5月7日上午9点,全球第二大软件公司甲骨文宣布裁员。
甲骨文本次计划裁撤的中国研发中心(CDC)共有员工1600余人,其最大职能是做甲骨文相关软件在中国区应用的本地化。本次首批裁员约900人,涉及北京、深圳等多地,其中仅北京就有500多人接到裁员通知。
中年病缠身的甲骨文
提普大学毕业的2001年,正是中国互联网泡沫破灭时期,那时大学校园的热潮之一,就是学习Oracle。
作为关系型数据库的巅峰商业之作,Oracle几乎垄断了国内通讯、银行等重要行业的数据库市场。只要拿到一份Oracle认证,就能迈进各大企业技术部的大门。而提普工作生涯接触的第一套数据库,也是Compaq Tru64小型机+Oracle 8双机系统。
曾经熟悉的Oracle 8i安装界面
短短时间,一股淘汰IOE(IBM小型机+Oracle数据库+Emc存储)的风潮,逐渐从互联网刮至全国各行各业,就连谨慎的通讯企业,也开始逐步采用X86的刀片服务器和开源分布式数据库来替代关系型数据库。
,中兴通讯发布刀片服务器解决方案
通过分析甲骨文近几个财年的年报可以发现:以后,其传统主营业务——“本地部署软件”的收入,连续4年出现下降;新业务“云服务”虽增幅较快,但营收占比仍非常小。
传统业务收入下滑,新业务增长乏力。所有这一切都说明,现在的甲骨文,已经患上了很严重的“企业中年病”。
云服务作为甲骨文新业务,虽有增长,但主营收入占比过小
远离一线的霸道总裁
作为苹果已故创始人史蒂夫·乔布斯的挚友,甲骨文CEO拉里·埃里森一直以“天才”和“自负”的标签闻名业内。
少年成名的技术天才,凭借霸道风格和大笔收购,带领一个初创公司成为全球第二大软件企业,这怎么看都是一个充满了励志情节的硅谷成功故事。
但随着市场的垄断和高达90%毛利的浸润,埃里森逐渐远离了一线,远离了炮火和硝烟。不但看不到未来“云计算+大数据”的行业趋势,更是凭借“霸道总裁”的人设,将公司二把手——云计算天才:托马斯·库里安赶到了竞争对手谷歌那边。
,“中年病”正式叩响了埃里森的大门。为了能在即将到来的财季交出一份漂亮的业绩报告,他不得不祭起“裁员”这把宝刀,逼迫员工在5月22日前完成离职手续。
“霸道总裁” 拉里·埃里森
给“企业中年病”把把脉
一个团队或者一个企业,当初之所以能够走出来,就是因为找到了一种产品或者模式,能够很好的解决市场痛点。
当完成“0”到“1”的创建后,此时团队的主要任务就变成了从“1”到“100”的复制。在这个过程中,核心团队成员不得不更多的去从事内部管理和资本事务,与一线的接触也只能交由下属去完成。一旦反馈机制出现问题,或者下属缺乏足够的素养,不能将一线的炮火如实迅速的传递到企业的指挥部,就会导致决策错误,出现“旧业务增长不了,新业务拓展不开”的企业中年病。
企业中年病:旧业务增长不了,新业务拓展不开
拿BAT这三家公司做例子:
李彦宏是坐在办公室想,然后让别人去做,基本上什么也搞不成。
马化腾就从未脱离一线,他在关心一线的所有事情,但是这样他也很累。
马云比较牛,他想事情,然后让下面的团队去做,做的结果不断的向他反馈,然后再改进,所以,阿里虽然已经很大了,但总是能搞出一些新玩意。
前,任正非就开出了药方
如何应对“企业的中年病”呢?
其实早在,华为任正非就系统性的回答过这个问题,答案就是:“让听得见炮声的人来决策”。
,任正非在销售服务体系奋斗颁奖大会上这么说:
“我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火?就该让听得见炮声的人来决策。”
任正非不但给出了解决“企业中年病”的原则,还开出了药方。
,出席达沃斯论坛的任正非,解释自己“不懂管理”
1、一切以客户为中心,以盈利为目标
美军作战小组的授权是以作战规模来定位的,例如:5000万美元,在授权范围内,后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流,对基层作战单元授权,在授权范围内,甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人,我们就是获取利润。铁三角对准的是客户,目的是利润。铁三角的目的是实现利润,否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。
2、改革决策授权机制
建立“推、拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到那一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去,组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,但并非意味着组织要去设各种功能的部门。
基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上,依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件,以毛利及现金流进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,超越授权要按程序审批),当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。
3、调整一线和机关的角色
我们已明确变革要以作战需求为中心,后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。后方平台是以支持前方为中心,按需要多少支持,来设立相应的组织,而且要提高后方业务的综合度,减少平台部门设置,减少内部协调,及时准确地服务前方。
企业家的管理水平高下立现
十年时间,对比如今华为的迅速增长和甲骨文的黯然裁员,虽然埃里森打着民粹的幌子,口口声声说着“不应为中国培养技术人才”,但实际上不过是为了转移视线,掩盖其在战略决策上的失误和管理能力上的捉襟见肘而已。
而任正非在前开出的药方,对今天各类企业预防“中年病”依然有效:聚焦客户身上,一切以客户为中心,敏锐发掘客户需求,准确判断行业趋势,提前布局,顺势而为。
时间,是企业家管理水平最好的见证者。