当外界正在对尚德的不良表现评头论足时，在东南亚的泰国曼谷郊外，尚德一线的销售正在跟泰国客户就组件销售进行谈判。“我们在楼上谈，红衫军在楼下冲。”尚德APMEA区总裁胡惠明对《环球企业家》说。8月，尚德拿下了一个高达44MW的销售订单，成为泰国最大太阳能电站的供货商。
深耕新兴市场，是过去5年施正荣的重要战略之一，如今已成效显著。在尚德的全球销售架构里，除了传统重镇欧洲区和北美区，施正荣还花大力气打造了一个APMEA区(亚太中东非洲)。尽管这些区域贡献的收入在绝大多数光伏企业那仅仅是零头，但却是未来全球市场的潜力所在。施正荣在2年前就撒下大量兵力，开始对这些陌生市场进行“地毯式扫荡”。
施正荣的逻辑在于渠道为王。迄今为止全球光伏行业仍处于不愁卖的状态(很多同行的销售都坐在家里等客户)，但如果传统市场一旦出现大幅下降(意大利等市场已经出现退中国货的现象)，那些原来靠低成本制胜的企业将会遇到极大挑战。他考虑的是，如何在大家都卖不出产品的时候，尚德能卖出去？答案在销售渠道。
为此，施正荣打造了一套公认最好的国际化销售渠道：在欧洲，尚德非常成功的应用了分销商制度；在北美，则采用“分销商+直接客户”的形式，获得了20%的市场占有率；在亚太，同样的“分销商+直接客户”模式已取得27%的市场份额；在中国，则是以项目为驱动发展；在日本，通过3年前并购当地企业MSK，尚德已经成为这个严重排外市场里份额最大的外国公司。“尚德在每个市场都找到了融入当地环境的销售渠道和销售模式，这是其最成功之处。”刘文平说。这让尚德对传统欧洲市场的依赖度只有70%左右，低于行业平均水平近20个点，而施正荣希望不久之后能降到50%。
目前，尚德的亚太区销售团队已经达到50多人之巨；，施正荣给亚太区下达的销售目标是400MW，这在很多同行眼里简直是天文数字。“对亚太市场我们还停留在写报告的阶段，人手不到10个。”一家直接竞争对手的东南亚区销售感叹说，尚德在新兴市场已远远把同行抛在身后。
对新兴市场，施正荣采用了华为式的“扫街”和“种地”。他要求销售员“贴上去”常驻当地(甚至叙利亚等几乎难以想到的新市场都有专人把守)，将尚德在欧洲的成功经验加以复制—专注于当地的核心项目，想方设法拿下，在当地形成巨大的影响力。在欧洲，他们用此方法花了两年时间从First Solar手里拿下了法国电力；在韩国，他们同样花了3年时间攻下了韩国电力。而此次进军泰国市场，尚德则更是拿下了泰国最大的炼油公司之一邦乍石油公司(Bangchak Petroleum Public)。
在同行看来，新兴市场花力气很大，利润却不多，在商业上并不划算。但在尚德的销售员眼里，晚进去半年的感觉却是完全不一样的。比如在泰国项目上，尚德与泰国电力局甚至已经熟到可以让其直接从电脑里拷贝经签约的项目清单。这对后来者而言是难以逾越的门槛。
施正荣的另一张王牌是3年前他提前布局的环球太阳能基金(Global Solar Fund)，这个设立在避税天堂卢森堡的基金投资3亿欧元，目前具有完整开发权的电站项目已达240 兆瓦。在尚德最新的财报中，该基金为尚德贡献了高达2.5亿美元的利润，成为尚德目前高成本、低利润财务窘境下的唯一新增长点。
当海外光伏电站投资在成为热门时(参见环球企业家-商业领袖的首页《买入太阳能电站》)，施正荣提前3年布局的GSF让同行大为叹服。当时施正荣就在考虑“市场要是疲软了怎么办”，他想到要创造市场，最直接的就是收购电站项目工程公司，但这样尚德就成为客户的竞争对手。“我又想，那做幕后英雄，做投资者，这样我可以拿到更多的电站，然后工程让客户去做，这不是双赢吗？”施正荣向《环球企业家》回忆道。
GSF基金在起初并不被华尔街和尚德内部看好，为此施正荣承受了将近3年的“委屈”，有时听到一些中层干部的异议时，一贯温和的施正荣也会抛出一句“你要想有所建树，你最好装聋装哑”的狠话。
年底，眼见GSF开始收获，施正荣跟他们的团队认真讨论了尚德的未来。“长远来看，尚德可能会成为一个能源公司。”姜宏宽说。而施正荣则表示，GSF既是财务投资，也是战略投资。
“我从来没有因为外面的光环就觉得自己很了不起，这一点跟十年前的我没有任何改变。”施正荣说：“尚德走到今天，让我知道了什么叫天时、地利、人和，什么叫同甘共苦，什么叫任重道远，以前读书的时候可能只是明白，但现在的感觉则是—入骨三分。”他把重音放在了最后四个字上。——3月28日《环球企业家》杂志#商业文明##管理#
儿子的校外培优机构突然下发紧急通知，周末暂时停课，上面要来检查。这个消息通知得很急，让家长措手不及，早就听说国家开始整顿校外培训以及在线教育，这么快就开始行动了吗？
“K12”一直是今年的热度关键词的之一，整个行业遭遇了有史以来最严厉的整顿，先是5月份下发了针对K12校外培训及在线教育的整顿通知，又紧接着在6月15日国家成立了校外培训监管司，其整顿的决心和力度可见非常之大。这些消息铺天盖地的传来，并且迅速下发到各个机构，家长们收到信息大多都是拍手叫好，可是欢欣鼓舞过后，就发现难题来了，周末不去培训，神兽往哪里归置？这还只是个短短的周末，暑假万一没有培优机构开门，孩子去哪里？以后放学没有托管，谁来接孩子放学，作业谁来辅导？ 一系列的问题，都让人头疼。
更头疼的当属K12行业的工作者，整个行业遭受了疫情的影响，今年又遇上行业最严厉的整顿，培训机构关闭、降薪、裁员每天都在上演。然而，能做到行业巨头的大佬们也早就嗅到了危机，也深谙管理学上“第二曲线理论的”道理，他们在主营业务还蒸蒸日上的时候，就开始布局其他赛道了。
他们主要转型布局的其他赛道有三个方向，其一，转向成人教育，比如计算机、财会、教师等职业培训类，外语类培训、公务员考试培训、司法考试培训等，这些市场原本被中工、华图、尚德等机构占了大部分，现在又要增加竞争对手来瓜分市场份额了，作业帮上线了“不凡课堂“，网易有道也成立了成人教育事业部，其二，开拓智能硬件设施，每天都在耳边轰炸的电梯广告网易有道翻译机、词典笔，作业帮推出的错题打印机等。其三，开办民办幼儿园，字节跳动旗下的呱呱龙的第一家幼儿园将入驻武汉，这也是他们转型的赛道之一。
属于K12行业的阵痛期，但是因为过分的资本运作，超负荷的校外培训也让家长们无形之中增加了很多焦虑，给孩子们造成了很多压力，也给校内教育增加了无形的压力，班上的老师曾说，有个同学考试进步了，很欣慰地给家长说，**同学考试进步很大。结果家长回答说，哦，那是的，我们在外面刚上了多少次培优课，还是有效果的。老师很无语，她这样每天用心良苦的教孩子学习习惯，端正学习态度，最后进步了都是培优的功劳。
虽然目前还有很多困难，比如最直接的假期孩子的归属，比如现在社会对孩子的要求过高，仅靠校内教育似乎达不到考试要求的素质教育的全面发展，前段时间各大机构还在朋友圈大肆宣传中考增加了音乐等艺术类项目，政策不可能一刀切，但是这总归是一个好的趋势，是在向很多家长及孩子都愿意的局面在发展，逐渐规范是个大趋势，我们拭目以待吧~
孟晚舟回忆称，任正非在给爷爷任摩逊扫墓的时候，曾许过一个愿：将来孟晚舟拿到了博士证书，一定要记得烧一份给爷爷。
1993年进入华为，从打杂秘书做起的孟晚舟，还清楚地记得，自己是当年华为三大秘书之一。
当时很多华为人压根不知道这个小秘书就是任正非的女儿，但如今的她已是华为的副总裁和董事。
孟晚舟在工作期间，通过在职学习获得了华中理工大学（后并入华中科技大学）的会计专业硕士学位。但任正非期待的孟晚舟的博士证书，或许由于华为的工作太紧张，至今没有拿到。
就在孟晚舟被加拿大扣押身处逆境后，任正非在采访中还再一次提到了“博士”：
“她自己在自学五六门功课，她准备读一个‘狱中博士’出来，在监狱（指软禁，生活还是自由的）里面完成这个博士学历出来，也没有闲着，每天忙得很。”
而孟晚舟自己也表示，她想去加国最高学府“不列颠哥伦比亚大学尚德商学院”攻读博士学位。
显然，要读出个博士学位出来，成了任正非和孟晚舟始终挂在心头的心愿。
而任正非和孟晚舟父女的“博士”情结，也体现在华为对人才和知识的态度上。
事实上，加入华为的很多博士人才，成了华为追求战略领先的重要力量。
任正非在内部邮件讲话中明确提出，要构建冲击战略领先的“华为博士军团”的设想：
“瞄准每一个‘城墙口’，构建以少量顶尖人物为先头部队、以集群投入的优秀博士为主战队伍、以优秀硕士为支撑保障组织的战略攻击阵型，进行压强突击，争取用可能的最强力量和最短的时间来突破难点，形成战略领先的优势。”
至于薪酬，进入华为的博士们，从来不会为薪酬有意见，因为华为从来都舍得给钱。
比如对组成战略攻击力量的博士军团，华为给出起步就按18或19级的年薪标准，并保持三年不动，三年后根据实际贡献来确定其个人职级，这样让博士员工在攻坚阶段不用去顾虑薪酬待遇，潜心研究攻坚。
当然，三年过去也会发现有不适合的，但任正非大手一挥：“即使最后证明看错了，也就三年的薪酬代价。”
任正非深知，要实现科技自主自立自强，“未来我们拼什么，就是拼教育、拼人才。”
如今，华为有多少高端人才呢？
在美国连续打压之下，任正非亲自披露了华为引以为傲的人才财富：华为有8、9万研发工程师，在职数学家700多人，物理学家800多人，化学家120多人。
此外，华为还设有一个专门的战略研究院，拿着大量的钱资助全世界著名大学的著名教授搞研究。
这就是任正非，知道自己不行，但“允许别人比我行”，让无数博士、硕士、本科等不同学历的青年才俊聚集在一起，才有了华为的今天。
任正非自嘲自己从一个“土民”，被精英们抬成了一个“体面的小老头”；而那些人中精英，在时代的大潮中，也将会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。
有人问任正非的管理哲学是什么，任正非回答了两个字，“浆糊”。
确实，拎着一桶浆糊，将近20万“不问出处的英雄”“糊”在了一起，朝着一个城墙口努力冲锋，这一桶“浆糊”又何其有力。
这一桶浆糊，兼容并蓄、开放、宽容，又放空自己，任正非给他换个体面的说法，那便是灰度哲学了。
跟踪研究华为20多年的知名财经作家王育琨先生，通过对华为人的访谈和多年来与任正非的深入沟通，为了完整地、全景式地解析任正非是如何带领华为无往不胜，王育琨将他对华为和任正非管理哲学的深刻理解，写成了一部《苦难英雄任正非》。
《苦难英雄任正非》不同于大多数有关任正非的传记，从英雄的苦难、有灰度的人生、复杂环境的活法、世界强国的借鉴、成众人之公、英雄团队建设及创新战略等维度做了深度剖析，呈现出任正非独有的企业管理哲学和理念。
一如任正非所说：“不经过挫折，就不知道如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”
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