案例解读:为什么很多企业上CRM系统会很容易失败？今天有个CIO提到了上CRM系统的难题：他老板想资源共享，员工想是不是监视他，主要是销售们很反感，推CRM处理不讨好，失败率高。目前客户数据分散，而且子公司也挺多，资源没共享，有时候A公司在那拼的你死我活，B公司可能跟客户铁哥们一句话就搞定了。从线索、商机到转化，都是有对比的，而且人员流失，客户记录就不在了。现在先一步步将基础资料库建起来。
零售型企业和2B企业，选型的方法和评价维度不一样。零售型的企业很复杂，人、财、店、货、客、竞争、天气、运营都要考虑。2B简单一些，2B业务关键点在客户资源控制权，因为一个客户的财务价值太大了。CRM想把客户关系数字化 这个恰恰是销售最不愿意的。2B关键是客户关系，你产品在牛X，不如别人回扣给的多，话糙理不糙。从根本上讲，员工对任何系统 都是抵触的，是人都不想改变，这是人性，与系统没关系。
也有一个朋友从CIO到自己创业，感悟出来很多东西：2B业务的CRM，如果没有深度挖掘有利于销售人员对客户决策人员的画像(快速知道对方人性弱点的东西)，并引导内部销售去逐步完善，只关注资源结果，估计这样的系统都是扯淡的。有利于员工从系统中获得利益的，一定会好整，同时也引导他们完善系统。
从IT变革的角度看，实际是业务战略变革，业务战略变革实际是对企业适应时代和对人性（股东、员工、客户、供应商）的人性弱点规避能力的变革。赚钱，利用人性的弱点；分钱，规避人性的弱点是一个老板必修课。
IT再造，就是组织、流程再造，阻力是打破原来利益模式！利益模式没有打破，就是创新改革失败的后果! 利益再造是最难的，诺基亚手机就是这么死的。CIO研究道，不要研究微观鸡毛蒜皮。作为管理者，公司肯定要集中化数字化，但从员工角度，肯定有小九九，这就是一个平衡。你有什么观点，也欢迎分享交流。
在华为内部会议上，数万名员工发起主题为“任正非到底懂什么”的投票。最后，任正非仅得到一票，还是他自己投的！
会议上的投票主要分为以下几点：
任正非懂技术吗？0票
任正非懂财务吗？0票
任正非懂营销吗？0票
任正非懂管理吗？1票
在华为人的眼中，有一段时间，任正非确实什么都不懂，也正是这个什么都不懂的倔强男人，把华为带到了世界五百强，强到Mei过都开始害怕，要用制裁的手段才能遏制华为的发展。
任正非在人才管理上曾有两次严重失误，一次是“华为太子”李一男，当时是华为的核心技术人物，也是带领华为前期快速发展的人，因为不适应华为管理体系，选择了叛走自立门户，带走了华为百名技术骨干，成立港湾网络。
2002年前后，李一男盯上了华为的通信业务，不屑于在做华为的分销商，开始自立门户，明目张胆的走到了华为的对立面。华为不得已成立了“打港办”，与其打了伤敌一千自损八百的三年贴身肉博战，任正非用了四年时间，华为收购李一男公司，才为这段恩怨画了句号。
另一次是孔令贤，以工程师身份加入华为，优秀的工作能力让孔令贤连升三级，从主做技术到主做管理，无奈工程师出身的孔令贤不适用管理岗位，也为能有更多时间陪伴家人，纠结再三提出离职。
离职后任正非更是全公司发道歉信，并多次发出邀请希望孔令贤回华为，但孔令贤已“人才移民”新加坡没再回来。
幸好除了华为整个发展过程中，不断有栋梁之才在凝聚力量，2000年前后，华为的董事长孙亚芳团结员工，增强信心，华为的骨干们在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮华为前进的路程，华为才挺过内部因为“自主创业”混战，外部思科起诉死磕，整体大环境IT泡沫破裂的极端恶劣环境。
那段时间任正非得了抑郁症，不断地想到要自杀，十年后任正非回忆起这段时间还是心有余悸：“华为差点崩溃了，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”
依靠科研开发，成功开发出无线 3G 分布式基站，解决了欧洲机房狭小、站点获取困难的问题， 成功打开欧洲市场。 华为度过了2000年前后的危机，开始高歌猛进。
而华为从此更加重视科研开发，华为每年至少将营业额的10%用于科研预算，这在全世界都是绝无仅有的，华为的科研经费排名全球所有公司第二名，中国第一。比第二第三阿里和腾讯合起来的两倍还要多。
科研不仅仅要有经费，还要有人才，人才除了选拔，更要管理和培养。特别有了之前李一男，孔令贤等人的教训之后，华为摸索了一套自己的选拔、培养、管理人才的办法。
为了把华为打造成一个学习型组织，华为大学正式成立。每年挑选华为中具有实战经验的人开发课程、走上讲台，分享成功案例，分析评论，并参与考核，挂钩绩效，促进员工不断的学习和进步的同时，营造比拼的氛围。同时，华为大学与华为人力资源部门紧密合作，共同完成华为的人才发展任务。
黄继伟先生多年来深入研究华为，以华为创始人任正非为突破口，站在华为高层的整体视角去观察、剖析华为内部体系，梳理华为多年来腾飞之道，寻找华为成功的真正原因，历时多年，写成这一套《华为内训》《华为管理法》《华为经营法》《华为工作法》，系列丛书，被称为华为心法四部曲。
《华为工作法》重点讲述华为人的高效工作方式，《华为经营法》重点讲述华为的经营哲学和商业智慧，《华为内训法》重点讲述企业文化和市场营销，《华为管理法》重点讲企业管理和领导艺术，等等。
华为也凭借此逐一打败了对手，开始走向全球化，迎来新机遇。虽然在全球化的过程中也频繁遭遇危机，但只要继续用华为人的精神去战斗，一定会苦尽甘来。不得不说，华为有太多值得我们学习的地方。
有幸读过华为的经历，我才充分了解到“前途是光明的，道路是曲折的，这是一切正义事业发展的历史逻辑。”
所以不管您是商海沉浮，还是身在职场，亦是在创业之中，只要您认真阅读，一定会给您带来不少启发，让您的思维达到一个新的高度，并终身受益！
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任正非直言：“我既不懂技术，又不懂管理，也不懂财务。我就是提了一桶浆糊，让华为18万名员工粘在一起，让他们一起奋斗。”
事实上，任正非所指的问题并不仅仅是自身的问题，而是很多民营企业老板都面临的一个问题。
随着企业规模越来越大，岗位人员越来越多，老板想把每个岗位的专业知识都掌握却有心无力。
想跟技术人员沟通不知道从哪里着手，业绩下滑不知道怎么提高员工积极性，只能自己埋头苦干，最后把自己忙得团团转，公司也做不大。
其实这时候老板已经走进了单打独斗的误区，但一个人的力量再强大都很有限，只有把大家的力量集合起来，团队冲锋才能走得更远。
虽然任正非在管理技术财务等专业版块有欠缺，但是依旧带领华为成为行业第一的企业。
这背后透露着非常重要的一点，过去以老板为主心骨的管理模式已经落伍，让员工自己发力，带领企业盈利的新模式才是未来的大势所趋！
为什么华为刚成立的时候，缺资金，缺技术，缺投资，却有一批非常优秀的人才愿意跟华为同甘共苦度过难关？
为什么蔡崇信愿意放弃百万月薪，拿着500块的薪水跟着马云一起干？
因为大老板早就懂得运用机制留住人才，华为用全员持股，把数万名员工变成合伙人；阿里用合伙人制度和股权激励，让员工每天一来公司就问：公司经营得怎么样了？
很多老板认为员工激励是大企业才需要做，小企业只要规规矩矩给员工发工资发提成就可以了，事实并非如此。
无论企业在什么阶段，都要尽快落实员工激励。
爱尔眼科原本是一家小型眼科机构，很难留住员工也很难招到员工，创始人为了吸引和留住人才，在企业内部实施合伙人制度，不仅在全国各地开设了创业分部，还让总部的优秀人才当分部合伙人，享受分部的利润分红。
员工不仅可以照常拿到薪水，还能拿到分部的利润分红。员工意识到企业业绩越高，自己的收入也越高，更加拼命干活。
实施合伙人制度后，爱尔眼科在短短8年内，年营收上涨了10倍，更是因此成为行业第一家成功上市的机构。
水果之王百果园为什么从亏损7亿的街边小店，成长为一家拥有将近5000家门店，年营收超过120亿的水果巨头企业？
就是因为创始人意识到加盟制的管理漏洞，开创了一套升级版的加盟+直营两者结合的城市合伙人制度。
首先从内部挑选优秀人才进行培养，通过考核后当门店的合伙店长，让合伙店长负责门店的经营管理。
百果园自己不投资，让合伙店长出钱开店，每个月只拿门店分红的30％，提供门店的管理培训，产品供应链，智能化系统等等。
保证店长的能力符合总部的要求，也保证门店的产品质量和总部保持统一。让百果园7年就成为行业的领头羊，门店遍地开花，品牌受到消费者的青睐，业绩逐月上涨！
这就是合伙制度的魅力，通过利益共享，让公司在不增加人力成本的前提下，提高业绩，增加员工收入。
还能让员工和企业保持同心，共同为了相同的利益目标冲锋。
如今，越来越多的企业都在用合伙制度给员工进行激励，无论是服装行业的韩都衣舍、海澜之家，还是服务行业的印度酒店、亚朵酒店，餐饮行业的海底捞、喜家德，还是各大互联网巨头企业，比如小米华为阿里等等，都在用合伙制度打造企业的狼性队伍。
可以说这套机制适用于各行各业，因为它具有高度的适用性，不管是门店扩张，分公司扩张，还是销售团队的激励，人才复制，业绩裂变等，都可以看到这套机制的影子。
如果你也想通过机制改革，实现企业的业绩裂变，人才裂变，一定要注意企业的机制设计。
一套优秀的企业机制，可以让老板在管理过程中达到事半功倍的效果，反之，则会让老板出钱出力还每天被困在企业的小事务中。
好的机制造就优秀的人才，如今已经不是一个靠个人努力就可以致胜的时代，想在市场的大浪淘沙中脱颖而出，唯有依靠机制的力量，创新的力量！
为了让更多的老板学习到正确的企业机制设计思维，中小企业股权激励研究院的院长单海洋院长将自己几十年来辅导企业的经验汇聚成《非上市公司股权激励实操手册》。
书中用大量的企业案例，详细拆解了企业在设计员工激励过程中每个步骤的做法，以及一家公司成长必备的相关机制设计和方案，包括薪酬设计，人才裂变，员工激励技巧，方案设计，公司治理思维等等。
除此之外还包含800多份公司治理必备协议方案，帮助老板企业家在落实机制设计的时候不踩坑。
无论你是刚经营企业的老板创业者，还是经营企业多年的企业家，都一定要学习这套“非上市公司股权激励”课程，让你的企业实现自动化运转。
早学早受用！
新闻中实务案例｜因为上班太闲，财务经理起诉了他的老东家？
都柏林爱尔兰铁路公司（Irish Rail）的财务经理德莫特·阿拉斯泰尔·米尔斯（Dermot Alastair Mills）声称自己的大部分时间都花在“看报纸、吃三明治和散步”上，并因此起诉了爱尔兰铁路公司。
在庭审上，米尔斯陈述说：“上午10点进办公室，买了两份报纸，《泰晤士报》和《独立报》以及一份三明治。然后打开电脑，看电子邮件。没有与工作相关的电子邮件，没有消息，没有通信，没有同事通信。11点半到下午2点半是午餐和休息时间，2点半后再收邮件，仍然没有工作，只能回家。”
该案尚没有结果，结果以官方的裁判为准。这个案例让人联想到“冷暴力”，家庭、职场、合作伙伴等组织体中，如果双方僵持不下，就会出现谁也不搭理谁，不过仍有千万匹马在奔腾，这个难受劲哦……。您懂得。
以上仅供参考。
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