建筑企业国际业务组织如何发育？
过去两年（-），中美贸易战、国际油价大跌、作为中国传统工程承包市场的亚非等原第三世界国家债务高企、新冠疫情全球蔓延……在诸多负面影响下，国际工程承包商危机感强烈，面临着生死存亡，“活下去”成为国际工程承包商的唯一要求。
而对于开展国际业务的中国建筑业企业，除了要面对整个大环境的威胁，更要承受来自市场开拓与项目成本管控的巨大考验。特别是世行亚行贷款项目与现汇项目主流的评标方法都遵循最低报价中标的原则，国内建筑企业在海外开展业务不仅在市场经营上处于劣势，在成本报价上也往往比其他管理水平先进的国际工程承包商稍逊一筹。
出以下施工资质
电力一级 公路一级 水利一级
房建一级 市政一级 通信一级
多项一级专包
受以上外部环境的驱动，建筑企业亟需打造海外适应性组织体系，一方面是要强化对接海外市场的经营力量，深化“精英搞经营”；另一方面，要构建海外项目高效管理模式，提供“总部式服务”。
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“精英搞经营”
海外经营工作表现不佳最主要的两个原因在于高端对接意识不强、人才队伍建设不足。
高端经营意识不强体现在，多数建筑企业在对各国政府内阁高层、海外业主、金融机构、跨国公司以及我国使领馆、经参处等高端经营上，不深入，不扎实，沟通少，联系少，资源少，核心客户不多。基于这类问题，建筑企业宜在组织上专设分管领导（某央企二级单位便存在专门负责海外经营的部门正职由其他领导兼任，导致海外业务被忽视），将“精英搞经营”理念落实到管理层级上，对每个海外项目，公司尽可能都委派一位副经理专门负责、跨层协调，实现与当地的高端接洽。另外也便于一些突发问题即刻解决，缩短管理链条，实现管理扁平化，提高海外工程管理的效率。
人才队伍建设不足，也可以从两方面来阐述：
一是海外经营人员总数偏少。当前多数职工出于职业生涯不连贯、收入付出不匹配、家庭内部不支持等原因不愿意到海外从事工作。公司应从顶层设计上大力支持海外经营活动，在组织保障、绩效考核、资源调配、探亲休假等方面向海外全面倾斜；在领导干部选拔机制上进行调整，在提拔、晋升等环节优先考虑有海外经历的人员；改革薪酬分配制度，工资总额向海外项目大力倾斜。
二是海外经营人员整体素质提升困难。不同于国内经营，海外工程项目经营对人员素质的要求较高。通语言、懂规则、精商务，同时具备这些条件的高端人才供不应求，公司层面应加强对这部分人才的激励措施，提高留存率，同时也吸引优秀人才加入海外事业，促成人才素质上的“精英搞经营”。另外，海外项目周期长、试错成本高，公司为此应在适应性组织架构中明确，海外员工的输出必须是有底子的“熟练工”，而不是临阵磨枪的新兵，这就对公司的培训机制提出了高要求。如可以定期开展优秀海外经营人员的经验分享，针对等待首赴海外的员工进行知识结构的考评和筛选，保证海外经营具有一定的素质门槛。
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“总部式服务”
“罗辑思维跨年演讲”中，提到了投资家李录“总部式服务”的概念，大致可以描绘出海外项目高效管理模式的情境：
“‘总部式服务’什么意思？你就想，你在中国任何一个城市，想创办一家企业，你是从零开始的吗？不是啊。你就像是在一家有总部的公司里干活，总部把你派到某个地方，你不会单枪匹马，从零开始，你可以随时向后方总部呼叫弹药。
对啊，中国的地方政府也是在这样干活儿，他们就像一个企业的总部那样，为你提供土地，修桥造路，六通一平，组织劳动力，优化税收制度，甚至购买你公司生产出的第一批产品。
而你需要做的呢？就是把你擅长的活儿干好，把业务做大，给当地多解决就业，多贡献税收。在中国做企业，没有一家是从零开始的，咱们都是在享受这个网络基础设施。
这个场景，即使你不办企业，你也想象得到，就像你到办公室，把电脑插到插排上就可以开始干活；就像你到一个陌生城市，找到一家酒店式公寓，拎包入住。”
对于海外经营，企业应通过信息化手段，搭建商务系统，为经营前端提供业绩支持，让每一位经营人员都可以享受到总部式服务带来的便捷，从而提高效率。
对于项目管理，企业同样应该探索如何在成本管控、技术管理、设备物资管理等方面第一时间给予总部的专业性支持和服务。实现在物资（周转材料）、设备（含配件）、人力资源公司（专业化工程承包公司）、技术方案、风险评估、法律等方面实现网络共享。
当然，在短时间内、全条线做到完全的网络共享不太现实，但依然可以通过其他方式推进“总部式服务”。如树立海外优先意识，处于机关各部室的人员要积极、快速响应海外事务，明确责任人、加强考核，使海外项目管理更柔性化、机动化、扁平化，信息传达和决策效率提高。
综上所述，建筑企业开展国际业务可以分别从强化市场经营力量与构建高效管理模式两个维度，打造适应性的组织体系。
