英国一个广场的路边，一位老年盲人席地而座，旁边竖着一张纸牌I’m blind please help面前放着一个铁盆，来往的人不少但伸出援手的不多，盆子里只有几枚零星的硬币。
一天下午，一位女士路过此地，她皱着眉看了看写字的纸牌，伸出手将纸板翻面，然后重新写上了一句话。女孩走后，路过的行人纷纷伸出援手，当天盆子里便被过往行人的施舍给填满了，接连几天都是如此。几天后，当这个女孩重新路过此地，盲人听出了女孩的脚步声，于是急切的问题“您到底做了什么，为这么这几些天有这么多人给我钱”，女孩看着纸板上的文字微笑着说“我什么都没做，只把您的事换了写法。视野所见，“it’s a beautiful day and I can’t see it”。
同人不同命！命不好只是因你不懂管理。既然管理这么重要，怎么才能做好管理呢？
管理，首先能够突破思维定势，打破习惯，才能发现问题。
五年前，我从一家电子企业离职加入了一个纺织企业，和每一个新人一样，开始的一个月都是去车间观摩学习。要想了解一个企业的内在文化和行为习惯，没有半年的时间很难深入，因为在面对外来者审视的时候，大家都会把不好的东西给掩藏起来。但一个企业的6S管理却是能够一目了然的。当时这家公司的车间到处都是6S宣传标语。车间实际车子横七竖八地放，标签纸随地丢弃。不论是满脸风霜中年员工，还稚气未脱的年轻新人，抑或是满腹心事的车间管理，他们都习以为常了。我管理的部门也一样，其中一个细节我至今仍无比清晰。查布机打边轮上的会有线头缠绕，每次员工都会等到缠成一个大球，不能卷布的时候才会清理。当我把这些情况指给部门管理人员看，并询问大家的看法时。他们彼此相互的看了看，”这个是车边带来的线头”其中的一个主任回答。
这个可以解决吗？我问。
这个是车边带来的，没法避免。
第二个月，部门开例会的时候，我做出了一个会议的决定。第一所有机台马上配备一把勾线头的小刀.第二会后立即将机台的线头清理干净。第三从当天开始交接班前必须将线头清理干净。第四、每周部门会对交接班情况进行检查，发现问题，将会按照部门的奖惩条例进行处罚。第五该会议记录由文员当场打出，所有管理人员签字，然后在当天下班时召集部门240多名员工宣读此规定。
现在交班清理线头已经成为QC部员工的日常习惯，我们随时走到车间，打边轮上都是干净整洁的。然后部门便以此为突破口，制订了6S作业规范与评比标准。车间现场的整卫生是面貌一新的。
做好管理，首先要有问题思维，能从平常中发现异常，再要有创新思维，可以突破传统习惯找到新的解决思路，然后要有标准意识让员工执行有据可依，最后要有检查措施，通过检查强化落地。
以已推人，知人善用。
两年前，有一个员工来找我，“黄经理，我要辞职”。
我记得这个员工，因她因为查布速度比较快，质量也好，上个月刚被主任推荐做代理领班。“能和我说说原因吗？”。我让她坐下后问道。“我试着带了下班，事情太多了，我忙不过来”她看了看我有些不好意思，最后还是红着脸，鼓足勇气说。经过沟通和权衡我最终让做了回查布员，她叫小A，目前仍在我上家公司的QC部成品检验科从事卡重，工作积极，绩效出色。
管理人员，除了技术还要有颗强大的内心，并不是每一个人都适合做管理，要做好管理，必须学会知人善用，把合适的人放在合格岗位，这才能发挥出最大的价值。
理清部门工作关系和接口比管理好本部门更重要
上半年，因为调机的问题第一疋缩水可能会不稳定，公司同客户达成了一个共识，所有缸号的头疋必须贴头疋标签。具体怎么贴，会后自己的办法，结果从第三个月开始，因为缺少头疋标志的问题被客户连续投诉了11次。当时，后整理部门埋怨成品QC一个标签都贴不好，成品QC埋怨打包机监控不到位，打包机埋怨后整回应客户不经脑袋。为了一张贴纸三个部门搞得鸡飞狗跳。
最后我找到IT，通过查布系统将头疋信息自动输送至打包机，打包时打印机自动在打印张贴。如果一缸布打完，打包机没有收到头疋信息，电脑系统自动弹信息给QC部包抄核查。附表是实施后检查的结果
实施之后，接下的两年，客户再无此反馈。
公司的任何一个部门都不是孤立存在的，每个部门就像是项链上的珍珠，珍珠虽然重要，但是串联珍珠的绳子更不可少。通常管理好部门的接口比管理好自己的部门更重要。
管理上司，获取更多的资源
三年前，有一个年轻人问我“军哥，你说，我们从质量成本作为突破点，要推动改善怎么样”。我思忖了片刻，摇了摇头：“质量成本，我们现在连最基本的返工返修都没有搞定，质量成本科目都没有建立，我觉得可能性不大”。他听后笑了笑，然后扎了进去。三个月后，他拿出了德永佳第一份在我看来并不算合格合格的“质量成本”分析报告。因为这个质量成本报告粗糙都没有质量成本科目的体系。次月公司总经理平哥发话，质量损失成本这么高，各部要根据QA部的质量成本报告推进改善。事后我很好奇地问他是怎么说服平哥的？“我只是让平哥看到具体的损失了金额，他就知道了问题严重性，然后就这样了”。他说得轻描淡写。
年青人叫GERRY，现在是我上家公司质量中心总监。
企业这么大，遇到的问题是数不胜数的，但有时候，你手头的资源并不足够，所以你要学管理上司，这样你才能获得更大的支持，从而产出更高的绩效。
有问题意识，能够从平常中发现异常；
有标准意识，能够把人治变为法治稳定的产出。
有落实机制，能够通过检查及时发现并纠正偏差；
知人善用，把每一个人放在最合适的位置发挥人力资源的最大作用
学会管理上司，在合适的时候获取到合适的资源
我想做到了以上，你就初步的学会了管理，你也就可以发挥1+1>2的作用。
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