药店员工一直存在着一种普遍现象，就是店长、代班和营业员三个岗位工资各只相差200元，销售提成都是平分，然而店长的责任大，事情又多，每次开会都是挨骂的对象，这样一来，更没人愿意当店长。
同样是碳元素，钻石与石墨的排列顺序不一样，结果也截然不同：一个最硬，一个却很柔软。薪酬结构的力量也在于此，通过不同的结构调整，在有限的资源内，重新分配，产生完全不同的效果。给合适的人合适的薪酬，让其发光发热，至关重要！如何在店长、代班和营业员之间合理分配，才能更好地激励员工，让大家积极行动起来，为争当店长而努力？
看一个单位的薪酬体系，激励性是重要衡量指标。曾经有一个单位请我做薪酬，提了很多高大上的要求，但落到最后，薪资总额却不到市场水平的三分之二。我建议他还是别设计了。再好的薪酬结构，也要有个前提吧。这样做出来的薪酬方案是给别人看的，不是给自己用的。
正确的薪酬设计方案应该是一个系统的预算过程和业务流程，如业务流程核心点上，是否有清晰的岗位职责？每个岗位的激励考核压力点是否到位？结合本案例来谈，三个岗位间的工作量配置是否匹配？
当然这还不够，我们还应该了解竞争对手的方案情况，通过对比，预算后，优化配置资源，更好地激励员工。否则，激励不到位只能是浪费企业资源和机会成本以及员工的热情。
案例中的店长、代班和营业员提成平分，仅岗位工资各相差200元，导致店长无人愿当。我们来分析下，应该如何做才能出现人人争当店长的现象？
一、对店面现有人员配置进行分析
组织架构并不是随便画个树形图就ok，而是对市场做出预测，规划组织架构，像案例中所讲的配置，是否是最优配置，如果是，就保持；如果不是，就精简或补充。企业最怕的就是有市场有产品有人员，却没有好的组织能力，导致各方面巨大的浪费。三个岗位间的工作量配置是否匹配？我们只有在分析后才好做下一步工作。
二、对现有薪酬总支出进行分析
无人当店长，原因有二。一是店长与代班和营业员的收入差距仅200元，却承担很大的责任，责任与收入不对等导致无人愿意当店长；而是整体收入都低，那更无人店长了。
因此，有必要对目前的薪酬总支出进行分析，看其与市场行情相比是高还是低。如果低于市场水平，肯定无论如何改善薪酬结构提成比例都于事无补了。如果高于市场水平，我们则可以在薪酬结构提成比例上做文章。
三、重新梳理岗位职责
案例中提到，店长的责任大，事情多，开会还经常被批。那么，店长、代班、营业员是否有清晰的岗位职责？每个岗位的激励考核压力点是否到位？
结合本案例来谈，首先是把岗位职责、激励考核临界点、岗位设置匹配度等梳理清晰后，也就是先把权力分配好，再谈薪酬结构的调整。
四、如何调整薪酬结构
调整薪酬结构的直接目的只有一个。那就是起到激励作用，让大家因为薪酬结构的调整积极去争抢店长的位置。如何调整，不外乎几点：
1、调整工资结构，如改变为基本工资+岗位津贴+提成；通过岗位津贴来提升店长的待遇；
2、调整提成比例，如店长可以拿店里的提成，不享受个人提成，这样更突出店长的管理职能；
3、同时调整底薪和提成，这样店长不仅要管理也要做业务；
4、通过正常体现店长的价值，如参与公司年底分红等。
作为人资，如何巧妙调整薪酬结构，在不增加人力成本开支的情况下，起到很好的激励作用。除了薪酬结构的运用，我们也可以从工作氛围、发展空间等方面进行设计，达到人人争做店长的目的。
