导语：
绩效考核也是一种管理工具，是企业战略目标实现的重要手段，通过对员工的有效考核，调动员工的积极性和工作激情，帮助企业实现预定目标。在这个过程中，更多的还是对人的管理，管事先管人，管人要治心，要想做好绩效管理，最重要的还是要深入员工的内心，进行心与心的沟通。
尊重员工：多强调员工的重要性
有不少企业在绩效考核时忽略了员工的重要性，当部门绩效考核与员工绩效考核出现矛盾时，未能很好地保护员工的利益，从而影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想的效果。
绩效考核表现为管理者对“人”的考核，一般是指对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量和质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价。如果仔细分析就会发现，绩效考核追根究底仍是对人的一种管理。因此，在执行过程中必须坚持以人为本，处处体现员工的意愿。
我们来看一些世界名企是如何通过绩效考核来体现员工意愿的。
菲利浦公司的绩效计划20世纪90年代初，菲利浦公司陷入了一场巨大的经营危机，而罪魁祸首被认为是半导体部门经营不佳。为此，半导体部门负责人进行了一场重大的内部改革。此后的3年中，该部门发生了翻天覆地的变化，亏损资金从3亿美元直降到1.5亿美元。从第4年开始盈利，并在此后的3年连续呈增长态势，分别为2亿、2.5亿和3.5亿美元。
短短的三五年间，半导体部门为什么会有如此大的转变？这就是绩效考核制度改进的功劳。其主要表现在两大方面。
一方面，实行目标分解到人。
在菲利浦，公司制订好目标后都会做目标分解，按公司目标——部门目标——岗位目标——个人目标这样一个分解过程。由生产集团到工厂、开发组、营销部门、个人，结果越来越多的人不仅搞清楚了自己工作赋予的意义，还产生一种个人拥有权的感觉，其结果就是让员工找到个人存在的意义。同时还会在不同部门之间进行分解，销售目标不仅仅限于销售部门，还会将这个目标分解到采购部门、财务部门等其他部门头上。
目标分解，又被诠释为具体的行动，是建立共享目标，形成集体认同的前提，因此，高层制订目标必须被分解，一级一级地分给下面的人才能得到更好的执行。
另一方面，为基层发展提供大力支持。
半导体部门以公司的总体规划为依托制订计划，每个计划从生产集团、工厂、开发组、营销集团、员工个人，都是由上而下层层分解转化为行动方案的。在转化过程中尤其考虑到了最基层员工的利益、发展意愿和前景展望。高层管理的集中控制减少，更多地倾向于协助，从而使得各员工得到更多资源，得到了自我拓展的空间。
实施一段时间后，该部门逐渐形成了一个共识：内部环境深刻的变化。一位年轻的工程师用了“场所的气味”这一说法：“最重要的是‘场所的气味’改变了，我现在非常愿意来上班。不只是某一方面，而是全部，这里变成了一个非常不同的公司。”
上述案例给人的第一感觉就是：绩效考核制度的合理化和人性化，即更加重视基层员工，无论是目标分解，还是重点扶持基层人员，都说明在菲利浦公司对基层员工的尊重。
一个企业，基层员工好比水，企业好比舟，“水能载舟，也能覆舟”，只有基层员工拥有更多的权利，得到最大程度的尊重，才能带来精神面貌脱胎换骨的改变，才有可能迸发出更大的工作激情，企业的凝聚力才能得到提升。
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。正常来讲，企业的绩效考核部门绩效考核和员工绩效考核分为两部分。部门绩效是为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，组织目标分解到各个部门形成的部门预期利益和产出；员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。
这两部分正是集体利益与个人利益的体现，如果过多地重视对部门的考核，忽略了对员工的考核，就意味着损害到了员工个人的利益。员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。这就需要在进行绩效考核时尊重员工，给员工提供最有利的条件和成长空间，兼顾到员工的个人利益。
那么，在进行绩效考核时如何兼顾员工的利益呢？一般需要做好以下3个方面的工作。
1．正确认识团队绩效、部门绩效和员工绩效的关系
从部门绩效、员工绩效的概念中可以看出，部门绩效是企业绩效考核的总目标，员工绩效是总目标自上而下分解而实现的分目标。两者之间是隶属和被隶属的关系，但又相互依赖，缺一不可，在具体的考核实践中要做到两者兼顾，有所偏颇必然会影响到整体。
如果过度强调员工绩效，就会导致部门内部出现竞争，影响整体绩效，损害到整体利益；如果过度强调部门绩效，则很难确定个体在部门中应有的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。
要实现部门绩效需要各部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门的绩效任务。
2．理清部门、员工绩效的关系，兼顾员工的个人利益
通常来讲，部门考核实行年度考核制度，一年只考核一次。而员工考核实行定期考核制，包括月度、季度和年度等。考核的内容主要从绩效维度、能力维度和态度维度等方面进行。同时，绩效维度又包含任务绩效、管理绩效（管理人员）和周边绩效等。
两者的关系具体表现为：
将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制，部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。
部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。
3．建立积极、协作的企业文化
人力资源管理的最终目的是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助和友爱的关系，在合理竞争的同时强调员工之间的配合。
在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化；也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。
因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位、降低工资或下岗培训等多种形式。
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效、能力、态度考核时，也要注重考核周边绩效，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
