近期，洪崎董事长提出“十年内把民生银行发展成一家金融科技公司”的战略，进一步指出供应链金融是我行公司业务转型的战略突破口。
供应链金融是凤凰计划中交易银行、中小企业商业模式落地实施的核心内容，它是基于真实的贸易背景，围绕核心企业，整合上下游企业的资金流、物流和信息流，针对产业生态圈各方需求提供全方位服务，从而创新风控模式，实现银行、核心企业和上下游企业多方共赢的独特金融服务模式。凤凰计划将进一步加大对已有相关项目成果的协同推进，引导其进一步聚焦数字化供应链金融的探索，在重点领域寻求快速突破，形成全行可复制推广方案。
一从1.0到3.0：供应链金融发展历程
迄今为止，供应链金融模式共经历了1.0、2.0、3.0三个发展阶段。
在最原始的1.0时期，供应链金融模式被俗称为“1 N”模式，供应链金融重在围绕核心企业，实施信用捆绑、存货控制等举措，从而为上下游中小企业提供融资支持，金融动作主要通过线下完成。这一模式的弊端在于授信严重依赖核心企业，不具有对供应链条的精细化把管控能力，操作风险高，易引发道德风险。
2.0时期，把线下的供应链金融转移到线上，完成数据对接，资方能够随时获取核心企业和产业链上下游企业的仓储、付款等各种真实的经营信息。这一模式的突破主要在技术上，较大程度上解决了操作风险和道德风险，但是没有解决根本问题，金融与实业没有融合。
3.0时期，随着国家政策的变化和互联网对产业链的渗透，以及非银行金融机构的进入，3.0时期颠覆了过往以供应链核心企业为纽带的“1 N”间接融资模式，逐步变为“N N”模式，轻量化的互联网平台在其中起到了关键作用，平台通过整合供应链环节的所有参与方，为其提供多维度的配套金融服务，供应链各参与方的订单、运单、收单、融资、仓储物流等交易行为都进行线上化处理，平台做好过程管控成了供应链金融3.0的关键。供应链金融3.0通过平台链接的商业生态，基于云计算、大数据、物联网、区块链创建的金融生态体系，使得金融能真正服务于整个供应链的各类主体并推动商业生态的发展。
二传统供应链金融的发展瓶颈
-，我行的供应链金融1.0取得了长足的发展，成为业界知名品牌，涌现了“五粮液”等经典的供应链金融案例；随着经济进入下行期，风险不断从下游向上游传导，供应链金融客户的风险也不断暴露，，我行开始集中清退相关客户，供应链金融业务进入低潮阶段。，建设网络融资“E融”平台，推出网络融资系列产品，转型供应链金融2.0，但是成效不彰。造成这种困境的原因是多方面的：
一是供应链金融基础不足。多数实力较强的核心企业与我行的合作不深入，停留在形式上，信用捆绑弱甚至无信用捆绑，也不愿意向我行开放ERP共享数据信息，我行仅凭客户清单开发客户，信息不对称，风控抓手弱，无论在供应链金融1.0或2.0时代，这个问题一直存在，风险管控以及风险暴露后的清收都存在很大问题，导致我行在经济下行期遭遇损失，后续发展动力不足，供应链金融发展举步维艰。供应链金融基础不足是供应链金融发展遇到瓶颈的最核心原因。
二是对核心企业商业模式研究不透彻，金融与实业未真正融合。远离企业真实生产经营环境，授信脱离场景，资金流无法与物流、信息流、商流匹配，风控缺乏基础；生搬硬套，某些所谓的核心企业打着供应链金融旗号去做融资平台，充当“二银行”，脱离产业链条去放贷，行银行之事，却无风控之能，核心企业自身被拖入了深渊，连累银行也蒙受巨大损失。
三是缺乏经营风险能力。银行实际上是在做“当铺”生意，典当的是核心企业的信用或是上下游企业的存货，而对其所处供应链前景、行业周期转化进行前瞻性判断的动力与能力均不足，更无法做到有效的风险评级、定价与预警，在经济下行期，我行供应链金融在强周期行业风险集中暴露。
四是不具备对供应链条的精细把控能力。供应链金融环节多、高频交易、管理半径大，我行传统上以线下手工作业为主，无论放款还是贷后监管，工作量大、作业成本高，人员配备不足，放款条件难以真正落实，实际上做不到对风险的精细把控，带来很大的操作风险、道德风险。
五是协同差。部门（分行）利益至上，客户私有化，客户开发机制缺失，利益共享机制缺失，统一监控缺失。单一分行管理触角难以覆盖异地分散的整个链条分布，不能取得供应链业务整体开发收益；贷后管理碎片化，仅凭单一分行作业，未能形成全行一盘棋，贷后管理成本高、效果差。
未完待续
下期小课堂，我们将分享发展供应链金融的“破局之策”
作者：文华，来自凤凰计划办公室项目管理中心。
