企业的组织形态可以分成四种，分别是零维的点状企业、一维的线状企业、二维的平台化企业和三维的生态型企业。海尔经过两轮的管理模式创新，从零维转型一维，成功突破了百亿元的发展规模瓶颈； 并从一维企业升级到二维的平台化企业，突破了千亿元发展规模的瓶颈，现在需要从二维转型为三维（见图 1-12）。
当然，企业的维度升级需要从信息技术到数据技术的支撑。从零维的点状企业升级到一维的线状企业，不仅需要产业链的整合，还需要信息技术的高效对接，而二维的平台化企业的发展需要数据技术作为支撑，三维的企业则需要一个基于数据智能的操作系统实现全方位的智能化互联互通。
企业 1.0，零维的企业做公司
原始状态的企业是点状的。某个人因为掌握了一门手艺，于是拉来一帮兄弟，建设工厂，开始生产产品并卖向市场，之后成立了一家公司。这家公司从供应商处购买原材料，然后将生产的产品销售给有需求的客户。这家公司是一个供应链条上的一个点，是点状的企业。
笔者拜访过一个客户，该企业有超过 60 年的历史，在一个县城。这家企业的产品一直非常畅销，但这几年一直没有突破企业规模发展的瓶颈， 目前企业的营收规模一直保持在 50 亿元左右。
当笔者深入了解了这家企业的供应链体系和销售服务体系后发现，这家企业前端的供应商也是自己投资的公司，后端的销售代理、 批发商也都是自己旗下的公司，企业的生产需要环保服务，便成立环保服务公司承接公司的业务，如废气处理、 废水处理、 固废处理， 工程基建服务都由自己旗下的公司负责， 公司的产品需要包装，就成立一家公司专门做包装。更为震惊的是，这家企业还开办了幼儿园、酒店等，认为这是“肥水不流外人田”。
这样的企业就是点状企业，是一个封闭的体系，是一个自成系统的小社会。
点状的企业不愿意与他人分利，所以就不会有他人乐意与其合作，如果自成体系， 则容易限制发展空间， 进而限制发展规模。 没有供应链的效率支撑， 企业的产品在市场上就不会有竞争力， 没有压力下的内部管理，员工整体能力和素质水平就不会太高，也就很难吸引到优秀的人才。
企业 2.0，一维的企业做产业链（管道型企业）
企业要想突破发展瓶颈，必须打破自身的边界，与上下游紧密合作，这样才能提升整个供应链的效率。要将企业所需要的供应端交给别人做，可以优选那些做得好的，能够在产品技术含量、产品质量、生产效率及供应价格方面更有优势的企业提供所需的前端供应，这样生产的产品才能更加有优势。在后端，无论是物流仓储，还是零配件原料，只要与有足够规模和效率的企业合作，就能更好地扩大市场、扩大产能。
如果将前端供应端交由自己成立的公司负责，虽然短期来看利润没有外流，自己也扩大了营收规模，相互之间的配合也更好。但是从长期发展来看，因为前端缺少市场竞争压力，它们在供应产品的技术、效率和价格方面都会落后于市场，从而可能拖慢企业的步伐。后端也一样，没有外部市场中心竞争者，它们不会花更多的时间和精力提升自身的技术水平与效率， 最终会拖慢整个供应体系。 这就是零维企业的弊病。
随着企业的发展，企业必须更加开放地引入合作者，前端供应端的合作者越多， 越有竞争性。 供应端在技术改革、 产品研发、 技术创新、 效率提升、 降低成本上更有压力，也会产生更多的动力，从而提升整个供应链的能力。有了更强大的供应链，才能促进企业的发展。海尔最初也是什么都做，现在其将供应端交由其他人做， 反而提升了效率， 降低了成本， 还获得了更好的服务， 从而支撑企业能够更快、更好地发展。
优秀的企业会在产业链上做文章，在强化自身企业管理之后，整合前端供应链和后端供应链，实现前后端的融合，将企业发展定位在更高的层级上，以开放的态度扶植更多的合作者，从而实现发展规模的突破。 在整个产业链整合的过程中，企业从一个单点企业延伸到整个产业链的融合中，成为一个“链条”状的企业。
这种企业重视整个链条的健康和平衡，能够站在整个供应链的视角发现问题，甚至通过技术转让、集采等方式扶植相关企业的发展，不求短期的利益回报。在合作中追求合理定价，采购前端零部件供应和相关的配套服务，而不是压低价格，打压供应商。整个产业链示意图如图 1-13 所示。
产业链企业重视整个产业链条上盈利的平衡，不是谋求自身利益的最大化，而是谋求产业链整体利益的最大化。所以，其在合作上重视的不是“我赚钱”，而是“一起赚钱”，即使企业规模变大了，仍然不是“以大欺小”“店大欺客”，而是追求“共赢、双赢”。
所以，当企业站在产业链体系思考原有的竞争战略时可以发现，有些管理理论需要重新审视。例如，竞争战略中的“五力模型”强调前后端上下游业务的竞争关系，以提升整个产业链上的“议价能力”为评价标准。在过去独立企业模式下，整个产业链就是一条食物链，在研发设计端和后端品牌营销端有更高的利润分配。但在产业链模式下， 这种模型就存在问题：过度强调某一个环节的利润高低导致整个链条不够顺畅， 就像一个管道， 有的环节粗， 有的环节细， 而整个管道的输送能力由最细的部分决定。
然而到了产业链的企业，此时“协作关系”大于“竞争关系”，原有榨取前后端利润的模型已经不再适用，产业链企业需要考虑的是如何辅助前后端提升技术水平、 提升效率、 降低成本， 维持整个产业链的利益平衡， 管道中各个环节的粗细匹配才是最佳的产业链，才能有最高的效率。
企业 3.0，二维的企业做平台
随着互联网技术的快速迭代和发展，电商的崛起，信息技术从单向传播到双向传播再到多向传播，数据技术逐步在整个经济社会中发挥作用，衍生出很多平台化的公司。这些平台化的公司通过建立一个“平台”，聚合相关产业资源，基于信息技术和数据技术为供需两端提供精准匹配，提升信息流通效率，降低交易成本，使各种信息透明化，打破了原有的信息不对称，让更多的闲置资源得到最大化利用。
早期的平台，如阿里巴巴、淘宝、eBay 等，其通过一个产品交易平台实现了供应端和需求端的配对，撮合交易完成，并通过电子支付，实现了高效率的交易，不用面对面交易，可以跨越时空进行交易。平台型企业逐步发展起来，这些平台往往整合多个产业，提供丰富的产品和服务供用户选择，聚合了多产业的参与者。
除电商平台外，有些企业也在谋求内部管理的平台化和产业链的平台化。海尔通过“人单合一”的管理创新，打破企业与员工原有的雇佣关系，以共同投资创业的方式，将海尔分化为上千个小的业务单元，独立核算，并以阿米巴的经营方式为“小海尔”提供服务。避免了初创企业过高的融资成本、管理成本、营销成本和人力资源成本，并通过独立核算的模式激励每个“小海尔”有更强的市场竞争力，将海尔转化成一个“公司平台”。这个平台提供的是创业服务、创新服务、品牌服务、供应链服务、市场营销服务等，甚至包括管理服务、人力资源服务、财务服务等，这是典型的公司内部管理的平台化升级。
万科地产于 年 4 月推出事业合伙人制度，其中包括三个方面的创新：
第一，合伙人持股计划，这是股权激励模式的一种，激励高层管理团队做出更大的贡献；
第二， 事业跟投机制， 即在有新的项目时， 公司管理者可以参与投资相关项目，要求项目团队必须跟投自己的项目，从而提升每个项目管理团队的责任心，并通过做好该项目获得更高的回报；
第三， 事业合伙人管理方式，即对组织进行扁平化改造，以项目为目标组建临时团队，项目任务结束后就解散，从而提高了组织的机动性，避免了臃肿的“大企业病”。通过事业合伙人制度，万科将自己打造成一个团队创新创业的平台、 一个合伙共事的平台， 使整个组织更加开放、和平，从而激发万科的发展活力。
无论是海尔模式还是万科模式，平台化转型的核心是“开放”和“下放”，将牢牢把握在自己手中的资源“ 下放” 给前端， 以“ 开放” 合作的态度与所谓的前端进行紧密合作。在合作过程中保证合作者的相关利益，把自身的流量、品牌和社会资源对接有需求的前端，利用前端的技术创新、 产品创新和管理创新实现后端用户的最大化满足， 从而提升企业整体的竞争力， 弱化因为管理能力问题带来的组织臃肿和效率低下，从而突破发展的瓶颈。
平台型企业的根基是供需端的联通，如果单纯人为地进行联通与匹配，则效率低下，效果会很差，必须借助信息技术和数据技术实现更加精准的匹配，从而高效地解决两端的问题， 提升交易效率， 降低交易成本。 这是平台的核心， 其基础仍然是基于信息化和数据化的能力。
企业 4.0，三维的企业做生态
小米在创业之初是做米 UI 系统的，当其聚集大量的“米粉”之后，开始做手机，当手机销量达到一定规模后，小米开始开放自己的平台，为更多的产品提供平台支撑，打造更加优惠的精品产品。通过平台，创业公司研发的产品能够获得更高的销售额。通过这种方式，小米在短短几年时间就实现了快速发展。
小米的模式已经超越了单纯的平台模式，其聚合了大量的研发设计、生产制 造、物流仓储、 品牌推广、 营销策划等各种资源， 构筑了一个围绕智能家居产品体系的生态系统。这个生态系统以手机和操作系统为主体，构筑了智能产品之间无障碍的联通机制，利用产业基金和投资为小米生态“供氧”，以数据技术为小米生态构筑神经网络系统，并通过物联网技术构筑互通、互联的产品生态，服务于消费者的全面需求（见图 1-14）。
就如苹果一样，小米不再是一家单纯的手机生产商，而是一个生态系统。从不同的视角看该系统就有不同的发现， 也会有不同的认知。如果从核心产品和业务来看，小米是一家手机公司，小米手机是其所有产品的核心；如果从营销模式来看，小米可以作为一个“媒体流量平台”，其中聚焦数千万个的“米粉”为小米生态系统中的企业输送流量，并通过小米生态内的企业将流量再聚集回小米生态系统中；如果从投资的角度看，小米是一家孵化器和投资公司，小米通过自己的工业制造体系孵化更多的产品，并投资这些产品，从这些生态企业和生态产品的增长中获得投资收益； 从小米的产品系列看， 小米围绕手机周边设备构筑了一个电子产品的圈子，然后围绕“米粉”构筑了一个耐用消费品的圈子，未来可围绕这个耐用消费品构筑智能家居、智慧出行等方面的更大的圈子，所以可以把小米看作一家消费品公司； 从小米的销售模式看， 小米利用自己的平台销售小米旗下的各类产品，所以小米又是一家电商公司。
经过研究发现，生态型企业具有以下几方面特征。
（1）生态型企业基本都是多元化的，或者是多维度的。
生态型企业首先是多元化的企业，与传统管理学理论中的“一家企业要专注于自己擅长的领域”不同，生态型企业都是多元发展的，可以将其称为发展的多个维度。只有将多个维度进行整合，满足用户相对全面的诉求，企业的发展才能够有更高的增速和更大的规模，超越平台型企业的发展规模瓶颈。多元化产品之间都有一个核心联通，如微软基于应用软件服务、苹果基于操作系统、谷歌基于智能算法和操作系统，这都是强相关的多元化发展。
微 软，除了聚焦视窗操作系统 Windows，还在服务器操作系统 Windows Server、数据库 SQL Server、应用软件 Office 系列、云服务 Azure、大数据分析
（收购了 R 语言开发公司，并开始推动 Power BI 产品的开发）、ERP 软件（并购了 Dynamics CRM 软件）方面有所涉及，并在硬件领域推出各种计算机硬件产品，特别是最新推出的 Surface 系列电脑，其销量几乎开始超越苹果 Mac 电脑。
谷歌，在搜索引擎上构筑了基于信息服务和智能算法服务的大循环体系，通过底层的安卓操作系统赢得了市场，同时在智能汽车操作系统上进一步发力。
苹果，基于 iOS 操作系统构筑了一个从硬件到软件再到服务一体化的生态体系。其硬件共用一个操作系统，不同硬件之间可以实现无缝的联通通信，甚至直接指挥另外的硬件完成相关的任务。未来，苹果在硬件方面（不仅有 iPhone、iPod、iPad、Mac、Apple TV、iWhatch，还会有 iCar、iSheet、iBox 等各种硬件），围绕用户需要的电子设备进行开发，形成各种硬件相互之间可以智能联通的产品生态；通过服务市场整合各种开发者资源，包括软件开发的 App Store、知识开发的 iBooks、 音乐内容开发的 Apple Music、 视频影视开发的 iTunes Store， 以及存储服务的 iCloud。在应用软件上，苹果能够在多终端集成 iLife、iWork、iMove、FinalCutPro 等软件应用。苹果通过优秀的客户体验的软件，集成硬件， 形成一个资源发布平台，为终端消费者提供整合的服务解决方案。
（2）生态型企业都是相对开放的生态系统。
开放就能够整合更多的优秀人才、技术和资源。虽然苹果的操作系统是封闭的， 是闭源体系， 但其生态系统是开放的。 苹果通过开放的开发者生态系统， 提供服务和内容的企业或者个人，让其可以在苹果的平台上实现梦想，获得发展，从而促进平台的发展。通过 Swift/Xcode，有更多的开发者开发应用软件，延伸了硬件产品的功能，硬件产品的价值不再仅仅是硬件工具，如有了微信、微博等应用程序后，手机就不再是一个手持终端，而是一个沟通交流和交易的平台。苹果的软件服务都是为内容创造者提供的平台，其中包括音乐发布的平台如（Apple Music）、知识发布平台（如 iBooks）、软件发布平台（如 App Store）、影视作品发布平台（如 iTunes）等。
谷歌在开放上更加彻底，通过开源的安卓操作系统，安卓成为市场份额最大的手机操作系统。 微软在开放上相对保守， 但也通过开放的云服务平台、Visual Studio 等为开发者提供更加丰富的服务。
开放、融合、构建跨平台的生态体系是生态型企业的典型特征。正所谓“一花独放不是春，万紫千红春满园”。
（3）生态系统的发展都需要资本或者产业基金的助力。
小米生态系统的快速发展，投资是不能忽视的力量。雷军在投资圈的人脉关系为小米生态系统的快速发展提供了资源基础。 借助产业基金的力量，平台上的创业公司快速壮大， 成为生态中的参天大树，当更多的参天大树长成之后就构成了生态化的森林，保证了生态的稳定性和生态的“造氧”机制。
国外的生态型企业在投资方面相对保守，但也通过各种投资辅助基金或者孵化器的方式在孵化一些产品或者项目。在国内，因为环境问题，产业基金的助力非常重要，要想打造生态型企业， 背后拥有强大的资本支持是一个非常重要的条件，甚至是必备的条件。
摘抄自电子工业出版社《数字蝶变-企业数字化转型之道》赵兴峰著
摘抄内容已经过作者同意认可。
