❤《抓落实》启示一❤
任何时候，中层在帮助下属解决问题时，都要防止下属的问题变成中层的问题。
始终牢记一句话：不要将下属的问题变成你的问题，不要将下属的工作变成你的工作。你可以协助下属解决问题，可以为下属提供解决问题的思路、方向和方法，但不要替下属工作。
#头条创作挑战赛#
#如何做好企业中层管理者#
0205－慢、会解决
每一个公司会有很多分层，每一个层次认识问题和解决问题的方法是不一样的。
低层次的人认识问题、解决问题方法很简单。
中层要提出解决方案及方案成本。
高层要评估、批准方案。
中高层解决问题虽然慢、会解决。
但绝不会按低层次的方法快速解决问题。
因为解决的只是眼前、局部的问题。
不是整体、协调、配合的问题。
《有效执行的具体步骤》目标要精，计划要细，沟通要明 ，工具要简，控制要准，反馈要透 ，奖惩要公。在执行目标时，高层是执行方向，中层执行方案，基层执行方法。高层抓住系统，抓住方向，大处着眼小处着手，并把所有目标转化为行动。
在执行目标时，首先要做到目标拆解和详细计划，计划做细的关键元素有七点：
1.做什么事，要明确清晰。
2.事情会有哪些影响。
3.由谁负责这件事情。
4.做这件事情需要哪些资源。
5.执行过程可能存在的问题。
6.执行过程/结束，
7.潜在的机会有哪些。
为什么公司内部沟通不畅，并且流程繁多？原因在于是公司聘请了很多不明白的人当了中层管理，这些人对一线业务不熟，还要将他原来所在公司的那一套流程管理和机制照搬过来，证明他在干活，无意中就会造成了组成沟通成本、人力成本过高，效率低下，客户（指外部客户和内部客户）满意度下降，引起了不满。
所以在提拔管理者时，一定要坚持提拔“会做事的人”为中心，提升组织的实干效率，带领组织取得成绩，因为只会做人不会做事的人整天不断地去沟通，不断地开会和找人聊天协调，能依赖谁做成就得过且过，而会做事的人一上来，这场战争怎样打，该怎样做为突破口和分别1、2、3步骤，那么该找资源协调的就去申请资源到位，立马开干，关注短期的业绩达成和长期目标的实现，关注组织目标和团队氛围，一边带下属，一边又培养下属，使得整体绩效往上提。
沟通是必要的手段，但不是只沟通就可以了，你是哪类型的管理者？又为什么不修做事的道？
会做人会做事！高管们每天、每周、每月的工作安排，你做到了几点？
“会做人、会做事”能让我们的职场生涯更进一步，那么作为企业管理者如何做好人又做好事？一位成功的管理者必须做哪些事？拥有什么样的品质才是最重要的，才能让你走得更远？
每天必须做的
1. 总结自己每一天的任务完成情况。
2. 考虑明天应该做的主要工作。
3. 了解至少一个部门销售拓展情况或进行相应指导。
4. 考虑一个公司的不足之处，并想出准备改善的方法与步骤。
5. 了解至少一个部门销售拓展情况或进行相应指导。
6. 每天必须看报表。
7. 考虑自己一天工作失误的地方。
8. 自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高。
9. 应该批复的文件。
每周必须做的
1. 召开一次中层干部例会。
2. 与一个主要职能部门进行一次座谈。
3. 与一个你认为现在或将来是公司业务骨干的人交流沟通一次。
4. 向你的老板汇报一次工作。
5. 对各个部门的销售进展总结一次。
6.召开一次与质量有关的办公会议。
7. 纠正公司内部一个细节上的不正确做法。
8. 检查上周纠正措施的落实情况。
9. 进行一次自我总结（非正式）。
10. 整理自己的文件或书柜。
11. 了解相应的财务指标变化。
12. 与一个重要客户联络。
13. 每周必须看的报表。
14. 与一个经销商联系。
15. 表扬一个你的骨干。
每旬必须做的
1. 请一个不同的员工吃饭或喝茶。
2. 与财务部沟通一次。
3. 对一个部门的销售进行重点帮助。
4. 拜会一个经销商。
每月必须做的
1. 对各部门的销售考核一次。
2. 拜会一个重要客户。
3. 自我考核一次。
4. 月财务报表。
5. 月总体销售情况。
6. 下月销售计划。
7.下月销售政策。
管理者最要的12种品格
1. 忠诚。总是站在老板的立场上思考问题。
2. 敬业。提供超出报酬的服务与努力。
3. 积极。从“要我做”到“我要做”。
4. 负责。让问题的皮球止于你。
5. 效率。跟穷忙瞎忙说再见。
6. 结果。一开始就要想怎样把事情做成。
7. 沟通。带着方案去沟通，当面沟通，当场解决。
8. 团队。滴水融入大海，个人融入团队。
9. 进取。挤时间给自己增高、充电。
10. 低调。不要邀功请赏，成绩只是开始，荣誉当做动力。
11. 成本。不浪费公司的资源，哪怕是一张纸。
12. 感恩。学会感恩，工作给你的不仅是报酬，还有学习、成长的机会。
#我要上头条#
会做人会做事！高管们每天、每周、每月的工作安排，你做到了几点？
“会做人、会做事”能让我们的职场生涯更进一步，那么作为企业管理者如何做好人又做好事？一位成功的管理者必须做哪些事？拥有什么样的品质才是最重要的，才能让你走得更远？
每天必须做的
1. 总结自己每一天的任务完成情况。
2. 考虑明天应该做的主要工作。
3. 了解至少一个部门销售拓展情况或进行相应指导。
4. 考虑一个公司的不足之处，并想出准备改善的方法与步骤。
5. 了解至少一个部门销售拓展情况或进行相应指导。
6. 每天必须看报表。
7. 考虑自己一天工作失误的地方。
8. 自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高。
9. 应该批复的文件。
每周必须做的
1. 召开一次中层干部例会。
2. 与一个主要职能部门进行一次座谈。
3. 与一个你认为现在或将来是公司业务骨干的人交流沟通一次。
4. 向你的老板汇报一次工作。
5. 对各个部门的销售进展总结一次。
6.召开一次与质量有关的办公会议。
7. 纠正公司内部一个细节上的不正确做法。
8. 检查上周纠正措施的落实情况。
9. 进行一次自我总结（非正式）。
10. 整理自己的文件或书柜。
11. 了解相应的财务指标变化。
12. 与一个重要客户联络。
13. 每周必须看的报表。
14. 与一个经销商联系。
15. 表扬一个你的骨干。
每旬必须做的
1. 请一个不同的员工吃饭或喝茶。
2. 与财务部沟通一次。
3. 对一个部门的销售进行重点帮助。
4. 拜会一个经销商。
每月必须做的
1. 对各部门的销售考核一次。
2. 拜会一个重要客户。
3. 自我考核一次。
4. 月财务报表。
5. 月总体销售情况。
6. 下月销售计划。
7.下月销售政策。
管理者最要的12种品格
1. 忠诚。总是站在老板的立场上思考问题。
2. 敬业。提供超出报酬的服务与努力。
3. 积极。从“要我做”到“我要做”。
4. 负责。让问题的皮球止于你。
5. 效率。跟穷忙瞎忙说再见。
6. 结果。一开始就要想怎样把事情做成。
7. 沟通。带着方案去沟通，当面沟通，当场解决。
8. 团队。滴水融入大海，个人融入团队。
9. 进取。挤时间给自己增高、充电。
10. 低调。不要邀功请赏，成绩只是开始，荣誉当做动力。
11. 成本。不浪费公司的资源，哪怕是一张纸。
12. 感恩。学会感恩，工作给你的不仅是报酬，还有学习、成长的机会。
一家企业，规模大小不论，都少不了“管理”。没有了管理，就像是水没有了桶，一定会散；树没有了枝干，势必会枯。
管理是由“管”和“理”两部分组成的。“管”和“理”一旦分开，就不再是管理了。而很多的企业领导层并未真正明白这两个字的含义，只知道“管”，却没有做到其中的“理”。
“管”，在我国古代有钥匙的意思，后引申为管辖、管制之意，“管”指法治，依靠制度来规范行为，代表的是权力；
所谓“理”，在古代可理解为雕琢玉器、整治土地、治疗疾病等，引申有疏通、引导、处理事务之意。
说到“管”，理解起来要相对简单。中规中矩地列出条条框框，以明文规定的形式向大家明确，什么应该做，什么不能做，从而起到约束的作用，是为“管”。
有很多企业非常推崇军事化管理。权力意志是所有成功企业家具备的共性，而军事化管理可以将这份意志最大化。就像兵法里面的这八个字，“令行禁止，如臂使指”——下达的命令一定要执行，不允许做的一定不能做；而“如臂使指”则是说，一个老板指挥一帮中层干部，中层指挥一大帮员工，丝丝入扣，中间没有任何误差，就像使唤自己的手指头一样。
管理中的“管”，在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，从而提高整个团队的执行力。但是，管，也要做到“管”而有“度”，毕竟，人不是生产机器中的一个个零件。前些年的“富士康连环跳”事件，就是个例子。
管理者除了管人之外，最重要的工作是理事，也就是管理之“理”！如果“管”是“方”的话，那么“理”就是“圆”。管理者若是在实施管理的过程中只管而不理，那就是管理者对管理对象进行有效控制能力上的失败。
“理”不等同于简单的指挥和下命令，也不是仓促的冲锋、帮员工做事。“理”，是梳理，是总结经验，吸取教训，想办法从根本上改变一件事情，通过重新定规则，彻底消灭问题。
做好企业管理，必须以人为本，精于管，重在理。领导层要把更多的精力投入到“理”中，理清思路，理顺关系，理畅情绪，充分调动每一个员工的主观能动性，让员工找到归属感、认同感和满意感，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。
有句话是这么说的，“高层管理者做正确的事，中层管理者正确的做事，基层管理者把事情做正确”。
高层管理者的工作是制定目标，掌握宏观的方针政策，负责考核成绩；中层管理者是贯彻落实高层管理的决策，负责监督和协调基层管理者的工作；而基层管理者要负责分派具体的工作，并带领员工们共同完成。
管理的精髓是“理”不是“管”。“管”不是目的，“理”才是追求。法理、事理、情理是“管”的基础和依据，整理、治理、调理是“管”的方法，合理、有理是“管”的结果。只有这样，管理才是企业发展的助推器和有力保障。
【七步提高中层执行力】
①理解领会领导意图；
②与领导层确认自己的 理解；
③分解和细化目标，形成工作思路和步骤；
④把工作分解给合适的员工 ，并制定工作计划和检查计划；
⑤与员工保持沟通，共同努力，把每项工作落 实到位；
⑥与员工一起总结工作成果；
⑦鼓励下属，肯定他们的成绩。
在企业里，每一级管理者都有各自的任务，相应地，也有各自的产出。尤其是高层管理者，更应该聚焦于各自的主要任务，否则，难以产生应有的绩效。
为把问题说清楚，我们作这样的假设：一家企业已实现了所有权与经营权的分离，董事长不介入具体经营管理，是专职老板。高管团队——总经理与副总经理都是聘请的职业经理人。
那么，接下来，我们看看董事长、总经理、副总经理如何“各司其职”，他们各有三件事要做好。
董事长三件事：公司方向，政策资源，高管激励
对于董事长而言，首先，他要把握公司发展方向，组织制定公司战略，解决为谁服务、往何处去的问题，很多企业就折在这个问题上，因为老板摇摆不定，方向不明；
其次，董事长要为企业从外部获取资源，争取一些有利于企业发展的政策。这就要求老板视野要广阔，而且要有很强的社交能力以及信息敏感度。通过有效社交，尤其是跨界交流，去发现机会，当然，更要识别风险。
第三，对于职业经理人团队，董事长要订好激励政策。激励政策必须要平衡好企业的成长性与收益性，所谓成长性，就是企业要发展，要发展就要持续投入；所谓收益性，就是企业的财务表现。通常财务表现好，投入就会少。如果对于高管团队的激励是基于短期盈利，那么高管团队的行为必然是短期、短视的。除了激励政策，董事长平时也要对高管团队做好安抚，及时发现问题。
总经理三件事：年度目标，核心能力，班子建设
对于总经理而言，首先，他的主要任务是完成老板交给的任务，也就是年度业绩目标。因此，他要掌握分解目标的方法，遵循“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保证结果”的逻辑开展工作；
其次，总经理要为企业构建核心竞争力（核心能力），这就是为什么董事长请你做总经理，而不是别人。核心竞争力彰显了一家企业的实力，它是巩固市场地位的主要手段。
第三，总经理要做好班子建设（高管团队建设），甚至要关注整个企业各级管理团队的建设。对于班子建设，总经理要引导团队成员按照五项原则行事：分工不分心，分管不专断，到位不越位，服从不盲从，补台不拆台。
副总三件事：领域目标，专业优势，人才队伍
对于副总而言，作为总经理的左右手，要担起自己的责任。首先，每位副总都有自己分管的一个领域或多个领域，比如，分管销售的，还可能兼顾客服。每个领域都有自己的目标，这些目标都是对年度目标的支撑。
其次，副总要在各自分管的领域建立起相对于竞争对手的专业优势，这一点，很多企业没有做好、重视不够。要想建立专业优势，就要找标杆，主动提升。
第三，要想获得专业优势，必须要有专业人才，因此，人才梯队建设就是副总的主要任务之一。专业人才队伍的建设，一是自己培养，二是主动去寻找。
董事长、总经理、副总，各司其职，这是理想状况。但现实中，董事长干了总经理的活儿，总经理干了副总的活儿，副总只好去干中层的活儿，中层只好去干基层的活儿了，一家企业的管理就错位了，没人去负责公司的发展方向，也没人去争取外部支持，所以，行动上不能自动降级。
经营权与所有权的分离，往往是理论状态，事实上，董事长长期兼任总经理，那么他就要干六件事：发展方向，政策资源，高管激励，年度目标，核心能力，班子建设。有的老板很能干，不设副总，那么他还得把副总的事情干了：领域目标，专业优势，人才队伍。
