长期以来，我国旅游企业普遍存在着“小、散、弱、差”现象，成为制约我国旅游企业国际化发展的主要瓶颈。一方面，我国旅游企业规模比较小，普遍没有达到最低经济规模(MFS)，由此带来长期成本过高，经营不经济，无法产生规模效益。以旅行社为例，2000年我国旅行社总数为8,993家，但年营业收入总额（约合57亿美元），只相当于日本交通公社同期年营业收入的50%；另一方面，我国旅游企业经营规模分散，缺乏带头羊式的大企业。如目前我国已有360多家饭店集团，但进入世界饭店300强的只有上海锦江、北京凯莱两家，其中在中国饭店集团排名第一的上海锦江集团仅位列世界第64位[1]。其三，随着市场竞争的日趋激烈，我国旅游产业的市场集中度却在不断下降，以我国三大旅行社集团国旅、中旅和青旅的入境市场外联量为例，1999年三大旅行社占我国入境市场外联总量的53.4%，而2000年已降至32.5%，[2]（注：根据《中国旅游统计年鉴》2001资料整理所得。）影响了市场秩序的稳定。旅游企业规模的不经济和经营的分散性将带来企业交易费用的增加和效率的损失，进而导致国际竞争力的下降。可以说，目前国内多数旅游企业仍处在保守封闭和低层次状态下运行，其发展模式尚未与国际接轨。
从我国旅游业发展形势看，加入WTO后，旅游市场竞争更加激烈，国内市场国际化、国际竞争国内化已成为必然趋势。目前，许多国际著名的旅游集团已经进入中国，他们凭借自身的品牌优势、销售网络优势、资本优势和管理优势拓展国内市场，使国内各类旅游企业面临越来越大的竞争压力。目前，进入中国的旅游企业多为世界级著名旅游集团，具有明显的规模经济效应（例如，法国“雅高”集团目前在140个国家拥有145，000名雇员，在44个国家管理720余家酒店，形成强大的规模经济和品牌优势，目前正在大举挺进中国住宿和接待业市场），国内企业无法与之比肩。当前，我国旅游企业集团面临的挑战还来自于一些实行中外合资的旅游企业（集团），这些企业的合作伙伴大都是国内有实力的旅游企业和国际著名的大型跨国集团，比如去年刚刚成立的国旅运通旅行社和罗森康辉旅行社。它们以全新面貌面世，对我国务类传统旅游企业的经营模式和竞争能力形成强力冲击。面对着这些越来越强大的旅游企业的组建和发展，争夺顾客的竞争将会更加激烈。相对于仍以单体店为主的我国旅游企业，只有组建有效的旅游企业集团，充分发挥企业集团的资源优势，通过严格管理、优质的服务，才能有效提高市场竞争力。
总之，面对加入WTO的大背景，旅游企业集团化既是我国旅游企业可持续发展的内在要求，也是面对国际化竞争必须做出的战略选择，通过集团化有助于发挥集团的资本优势、人力资源优势、融资优势、品牌优势，使集团整体资源能够合理、有效配置，增强企业抗风险能力，并使我国旅游企业尽快融入国际市场，在国际旅游业的大潮中立于不败之地。
二、旅游企业集团化的国际比较
我国旅游企业集团的规范化发展起源于旅游饭店的系列化、集团化经营。经过的专业化发展，我国旅游企业集团已初具规模。谨就自身比较，可谓进展神速，但同国际旅游集团相比还有很大的差距，主要体现在以下几个方面：
1.规模小且经营分散自1978年以来，我国旅游业以赶超速度迅速实现了数量扩张，已经形成了相当大的产业规模，然而由于没有在产业演进等方面取得突破性进展，带来了旅游企业增速过快、数量过多、规模过小的局面，产业集中度不高，大多数旅游企业没有形成规模效应。
2.品牌单一，竞争力有待提高我国旅游企业集团经过20多年的专业发展，已形成一批知名的民族品牌，比如锦江、凯莱、国旅、青旅、建国等，但总体来说这些旅游企业集团的品牌开发力度不够，且许多品牌内容单一、品牌知名度和美誉度都有待提高。而国际旅游企业集团做的则相当成熟，比如在国际酒店管理业中名列第一的万豪国际集团（惟一入选《财富》世界500强的酒店管理集团，2001年排名第256位），旗下的品牌繁多，仅在我国内地就有万豪、万怡、万丽、华美达、新世界等12个品牌，分别引领不同市场。[3]应该看到，我国的一些旅游企业集团也在加快品牌建设速度和提升品牌的含金量，比如隶属于首都旅游集团的“建国”管理品牌，已在北京管理四、五家酒店，在外地有十几家酒店，并打算购买一部分单体饭店的产权，通过签订长期管理合同，形成“建国”品牌的全国饭店管理的骨架，使“建国”形成规模，形成网络。另外，“建国”还将管理一部分经济型酒店，并将建立“建国客栈”品牌。[4]但总体上看，这些努力还无法与国际企业展开竞争。
3.发展模式不同
欧美发达国家的旅游企业集团的组建大多是市场规律作用和企业自发选择的结果，其发展模式主要包括横向一体化和纵向一体化两种方式。横向一体化可以使旅游企业部分外部交易费用内部化，减少了竞争对手数量，节约了市场竞争费用，并获得规模经济效益，增强了市场竞争实力。例如，成立于1968年的德国“国际旅游联盟”(Turistik Union International-TUI)到1974年时已经使4家旅游经营商(Tourapa,Scharnow,Hnmmel,Dr.Tigges)进行了完全的一体化，后采发展成为德国最大的旅游经销商。[5]旅游企业集团追求纵向一体化主要是为了节约市场交易费用，同时获得规模经济性和市场垄断力量。像英国的托马斯·库克旅行社和美国的运通旅游公司都是由零售代理商发展而来，并由代理商控制的纵向一体化旅游企业集团。而我国的旅游企业集团多数都是由政府撮合，“拉郎配”发展起来的，且多数业务范围狭窄（如饭店集团居多），规模大而不强。缺乏市场纽带的联接，就无法形成内在凝聚力，结果往往是1+1＜2。可见，今后发展旅游企业集团要遵循客观经济规律，必须以企业为主体，以资本为纽带，通过市场来形成，不能靠行政手段勉强撮合，不能盲目求大求全，要在突出主业。
4.市场化程度低受转轨体制的影响，我国旅游企业集团在体制、机制、内部管理等方面都还存在不少问题。表现为产权不清晰、管理体制还没有理顺、经营机制不健全；集团的治理结构与产权组织形式等还不相适应；市场开拓力度不够、品牌运营不当、顾客管理能力有待提高；管理组织结构不合理，管理层次过多等等。由于受这些因素的影响，企业很难随着外部环境和市场的变化及时调整管理能力、经营能力和服务能力，适应市场能力普遍较差。
5.总体运营能力滞后我国旅游企业集团在与国际旅游企业集团特别是国际饭店集团同台竞技中吸收和借鉴了很多成功经验，促进了旅游企业服务质量和管理水平的提高，但同时仍暴露出很多问题。我们以中外饭店管理公司为例，有国内学者曾采用抽样调查方式，以电话访谈、问卷的形式展开调查分析，结果发现在有关饭店管理公司竞争力的17个指标中，外国管理公司在品牌声誉、可信度、销售网络及和员工关系等16个指标上，比中国饭店管理公司具有较大的优势，这说明我国旅游企业在总体运营水平上仍有很大差距。
三、打造核心竞争力是我国旅游企业集团化的必然选择
综上所述，我国旅游企业集团的发展现状是粗放发展、大而不强，其规模、实力和运行水平均无法适应国际化以及国际旅游集团的挑战。从内在因素看，缺乏核心竞争力是制约发展的深层次、根本性原因。因此，如何识别和塑造核心竞争力成为当前摆在国内旅游企业面前的一大挑战。何谓核心竞争力，按照PraharadC.K.和Hamel的观点，核心竞争力可定义为“能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”，并指出组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源。[7]对旅游企业而言，我们认为旅游企业集团的核心竞争力是根植于企业集团内部组织运营中的知识、技能和经验的结合体，是集团内部组织学习的能力以及由此带来的整个旅游企业集团整合资源的能力和为顾客创造价值，提高顾客忠诚度的能力。具体而言，旅游企业集团的核心竞争力应具有以下特征
1.核心竞争力与特定的主体具有共生性旅游企业的核心竞争力是旅游企业可持续发展的独特本质，它沉淀于特定的企业文化中，是不可模仿的企业能力的集中展现。某种独特的知识、技能和经验在一定的环境下构成该企业（集团）的核心竞争力，而在另外一种环境下就够不成该企业（集团）的核心竞争力，它是与特定的主体共生的。里兹一卡尔顿饭店成功源于“以人为本”的企业文化的培育和“全面质量管理”(TQM)的贯彻实施，而沉淀于“以人为本”的企业文化的“全面质量管理”(TQM)构成了里兹—卡尔顿饭店的核心竞争力。很多饭店企业（集团）曾刻意模仿里兹—卡尔顿饭店的做法，但苦于他们的“环境”与里兹—卡尔顿饭店有很大的差异，终无法演变成自身的核心竞争力。2.核心竞争力具有动态性
在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化（尤其是顾客消费行为和消费需求的变化）。企业的经营环境随着市场的变化而不断变化，由此必然带来企业的经营理念、组织结构和可支配资源的变化；而企业要获得持续的竞争优势，其核心竞争力也要发生动态变化。国际上许多大企业销声匿迹的一个很重要的原因是他们不能适应变化，夸大原有优势，忽视对其核心竞争力的动态管理。
3.核心竞争力能创造超额利润，能为顾客创造价值
旅游企业集团一旦拥有核心竞争力，则相对于其他旅游企业就会处于竞争优势地位，通过建立进入壁垒，逐步形成稳定、持久的竞争优势，并能获得高于同行业水平的收益即超额利润。同时，企业集团的可持续发展与顾客的持续满意是相辅相成的，服务经济时代的来临强化了旅游者的消费主导地位，也提升了产业竞争平台。旅游企业的竞争由以产品为中心到以顾客满意为中心，其目标逐步转变为为顾客创造价值，提升旅游企业的顾客价值管理能力。为更好地为顾客创造价值，旅游企业集团必须处理好顾客利益、员工利益和投资者利益三者之间的关系，尤其要关注员工利益，员工利益的保障是实现顾客利益和投资者利益的基础条件。改变对员工地位和作用的认识，使员工成为服务价值链上的有效增值点。处理好这三者利益之间的相互关系一方面会强化旅游企业的核心竞争力，也能通过为顾客创造价值的同时，最大限度的为企业创造超额利润。
4.核心竞争力应是可持续的，必须基于文化创新基础上的组织学习核心竞争力不是短暂的，应能持续的为旅游企业集团带来持续的竞争优势，否则，不能称为核心竞争力。为此，旅游企业集团必须建立学习型组织，根据自身所处的发展阶段和竞争环境，在不同层面上以不同的方式实施组织的动态学习。企业最有效的学习是团队学习，通过采用系统的思维方式，建立知识能够共享和创新机制，可以实现知识共享，变隐性的知识为显性的知识，使一人的经验转变成全体人员掌握的服务技能和技巧，使优势由点到面，最终形成企业的规范和制度。而如何实现学习能力向竞争力的转化，这需要企业建立开放式的创新型企业文化。许多学者认为，未来企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化所涉及的领域和影响的范围无不与企业核心竞争力密切相关，因此，旅游企业集团必须用新的价值观、新的视野来谋划和构建新的企业文化，实施企业的文化创新和知识管理，使旅游企业真正成为学习型组织和创造组织，为培育和提升核心竞争力提供坚实基础。
5.核心竞争力是企业对各种资源整合能力
目前，我国很多旅游企业所拥有的资源具有很大的共性，但为什么有的企业具有竞争优势，而另一些企业则缺乏竞争力呢？关键是这些企业对资源的认识程度和整合能力不同。成功企业往往善于根据市场机会组合资源，并塑造成消费者认同的独特能力，实现了资源向价值的转化。这些企业也就创造性的培育出核心竞争力。因此，树立正确的企业资源观是确立市场优势的又一源泉。总之，国际化带来的企业竞争不仅是规模和实力的竞争，更主要的是内在发展能力的比拼。传统拼盘式的旅游集团之所以不能成功，原因在于只解决了规模问题，没有创造出扩大规模的内在能力，所以一遇强敌，就不堪一击。国际化要求我们学习国际企业的成功经验，不仅要学技术，更要学理念、方法和先进理论。只有培育出真正的企业核心竞争力，我国旅游企业集团的发展才具备与国际企业竞争的意义。
