本文由TZISME，郑永，合作完成。
本篇概览：目标设定中常见的困难和应对方案，包括一些公司实操案例。
如何制定一个“好的”年度目标和经营计划
年度目标的设定和分解过程，在实践操作中有非常大的自由度，难以一概而论。
一个“好的”年度目标，首先应该是与战略、发展思路匹配的；
其次应该是合理的：有一定的挑战，又不是完全无法实现。例如：“跳一跳就快要摸到篮筐”这样的。主要影响的因素有：
1、领导班子心智和风格
领导人员过往管理和实践经验、知识框架、偏好和领导风格等，会影响年度经营目标设定和下达的方式。
老板越有个人魅力、行业经验和领导力，业务负责人就更愿意听取他对业务发展的看法，征求他对经营策略的指导建议。
业务负责人就越容易接受至上而下的目标，过程中反复更少，最后形成的经营策略也能很好的支持目标。
懂行和有个人魅力的老板，立足当下，志向高远，具备非常好的战略思维和眼光。所设置的目标一般都较为“合理”，且有较为完善的逻辑和发展思路作为目标的支撑。
因此，除了能用权威指派目标之外，还有无数种方法让业务负责人心悦诚服。
2、公司内部的管理体系、过程设计
年度经营目标的设定和分解过程，公司是否制定了清晰的制度、流程、步骤和模板，形成了很好的管理体系。
管理体系中需要明确，什么时间点、由谁、做什么事、怎么做、要达到什么样的标准和效果。
同等条件下，以上内容规定得越清晰，目标设定和分解执行起来越容易，反之越难。
3、战略规划和中长期目标的完备程度。
这个其实影响没有想象中大，特别是中小企业。就算公司没有正式的战略规划过程，如果有一个强有力和战略眼光的领导班子，可以弥补。
若没有正式的战略规划过程，但有一个好的领导班子，相当于在制定年度目标的过程同步完成了战略方向和目标的明确。
但是，如果公司规模较大，可以考虑建立正式的战略规划过程，用专业团队和方法论，来弥补领导班子精力不足和可能的思维盲点。
成就大业的人，都需要几个参谋，就是这个道理。
4、公司内外部信息的完备和真实程度
公司领导班子掌握的内外部业务数据越完备、真实，制定目标越容易，反之亦然。
这些业务数据很多时候反应了历史情况和趋势，是未来目标的基础。
例如：某公司的收入目标逻辑是：要求的市场份额*明年的市场总量，如果不掌握合理的内外部数据，这样的目标逻辑将存在较大的争议。
又例如，某集团公司管理层级较多，经营数据尚未形成统一的结构和标准，集团领导获取数据的方式还主要依靠经营管理部门/财务部门的手工填报。这种情况下，经营数据很容易失真或损失，将导致决策的精度和准度不足。
最差的情况是，某些公司的管理会计信息都不支持按业务维度计量收入、成本、和利润。这种情况下，连当前各业务的盈利情况都不能明确，如何谈未来分业务的盈利目标？
例如，一个小规模服务公司，公司按市场需求提供两类服务（客户分别为电网和交通主管部门）。两类业务有不同的负责人，会计记录中，收入可以清晰区分，但公司会计人员将成本混合记录，包括外购设备和内部人工成本，导致无法清晰计量分业务的利润情况。
5、为什么目标设定的理论和方法都非常完备，但实践总是差强人意
我们花了很大的篇幅讨论了战略目标的设定过程，以及什么因素会影响年度目标设定。
其中，“有形”的管理体系和过程最容易学习和建立；“数据和信息”需要通过信息系统建设、主数据治理、业务流程的植入共同作用，并经历时间的积累才能形成。
但即使建立了“有形”的管理体系和过程，包括组织结构、职责分工、流程、模板（甚至与目标样例）等；也掌握了有效的数据，这些都不是一个“好的“目标和经营计划的充分条件，充其量算是个必要条件。
就如同，人人都知道战略分析和制定的框架，但只有少数人能做出“好的”战略规划一样。
企业只要愿意，都能建立一套完备的体系、流程和模板，但这套体系不一定能确保制定出具备非凡指导意义的业务目标和年度经营计划/策略。
在目标设定和经营计划这个问题上，最核心和重要的影响因素，还是“领导班子”的综合实力，包括高层领导和业务负责人。
“目标设定及分解”常见的问题和解决思路
1、领导只定年度目标总盘子，业务目标让财务来分解
目标应该由公司的最高负责人来定，包括公司/集团层面目标，以及业务层面目标。
但实践中有一个非常普遍的现象：领导定了总经营目标盘子，让财务去“分解”到各个业务单元。
理由是：财务是全面预算管理的常设机构，或者财务有以往年度数据。
但这个工作对财务部门来说非常困难：
财务部门不了解/不理解业务实际情况和未来发展规划，只能机械根据历史数据摊派；
业务总有自己的客观理由，财务部门很难说服业务单元负责人；
不管目标怎么分解，业务都不满意，非常容易变成众矢之的；
高层领导不表态，迟迟定不了，工作能力受到质疑。
这个现象如何理解和应对？可能的办法有：
1）争取相关联盟
如果公司有战略发展部，可以考虑把战略发展部拉进来，目标的设定肯定跟战略部门脱不了关系。
战略部门的参与度可以视情况而定，希望借此树立权威的财务部门，可以让战略部门协助建议；与世无争型的，可以设法让战略部门牵头。
求助预算管理委员会或直接问公司领导看法，按领导的大概心意设定业务经营目标。
2）提高财务自身的业务管理能力和商业感觉（business sense）
可以把这样的情况，视为一种提升的机会，作为财务人员，有没有思考过：
为什么少部分人能成长为CFO，与CEO一同管理公司，甚至自己变成CEO？
而大部分财务人员却始终难以前行，早早就遭遇职业天花板。感觉财务工作不被理解，不受重视，没有话语权！
目标分解就是一种机会，让财务人员切换到CFO和CEO视角，问自己：“如果我是最高层领导，我会怎么办，我需要思考什么？”实际体验这样的场景，积累需要的能力和经验。
培养战略分析能力；
培养业务感觉（business sense）；
参与到高层博弈，提高管理能力和领导力。
那具体应该怎么给业务设定目标呢？这个问题没有标准答案，但是做到以下肯定会有帮助。
了解业务的发展定位，各业务是培育期、发展期、成熟期还是衰退期，理解不同的发展定位，目标有差异和侧重。
通过财务与业务的连接，尽可能的熟悉和理解业务前端的商业模式，业务的客户是谁（细分市场画像）？业务解决了这些客户什么问题？业务收费模式有哪几类，都是什么？营销模式是什么？通过什么渠道销售出去？为什么客户会买我们产品，而不买别人的？我们的核心优势是什么？合作伙伴是谁？各项成本是什么，为什么需要发生？
学习战略规划相关的经典理论，例如迈克尔.波特的竞争三部曲，迈克尔.古尔德的《公司层面战略》，卡尔斯特恩的《波士顿战略观点》等等，多多益善。
推进并主导管理报告体系的建设，以数据为触角洞察业务本质与阶段性的关注重点。
掌握一些收入目标的设定方法：例如，按要求的市场份额*下年度市场规模；或者按要求客户增量*平均购买单价估计等。
掌握一些沟通和人际关系技巧。
3）提高心理素质
领导自己不决定，让财务人员将总经营目标分解至业务单元，有两种可能：
要么是不靠谱的领导；
要么是故意锻炼你的领导；或者故意设立管理隔离，以提高老板的权威。
因为，作为最高管理人员，每天跟业务负责人争论目标是多少，会严重的损害领导的威严，和领导力。
那么，设立一个“管理隔离”：财务部门，给业务单元树立个靶子，让财务部门和业务部门去争论和互相挑战。等双方观点、论据和逻辑都展现穷尽了，大boss他再出来发表高见，一般就能一次敲定。这样决策参考信息更多，也不会损伤领导力。
如果是第二种领导，财务人员大可不必战战兢兢地，你的目标就是帮助高管，多找理由，抛出更多的观点和素材。
财务和业务都站在各自的立场上，对未来的发展目标讨论商议，这个过程本身就是沟通和思维碰撞的过程，沟通的本身就是一种价值。没有必要对是否“说服”或者“吵赢”而耿耿于怀。
有这样的空间，我们就多学习，多发挥，多学习，摆正心态就好。
2、上下争执，讨价还价，无法达成一致的问题
这个问题还比较常见，表现形式有：
业务单元总是不停找理由，把目标压低，其实这个还可以用领导权威解决。但是下面的情况就比较讨厌；
业务单元每年都想方设法刚好完成任务，但是表现得非常勉强，叫苦连天。实际上却没有尽全力，因为大家知道，目标超额完成了，明年就更多；
看着目标真的完全不可能，业务单元干脆不努力了，或者直接叫客户明年再下订单，“帮助”自己做明年的业务。
以上情况很可能不是目标设定环节的问题，而是绩效评价和考核环节的问题。
如果考核机制的逻辑是，目标达成有奖金，目标没达成没有奖金。那么，对于业务来说，目标当然越低越好。
更何况，今年完成了，明年肯定会更高，业务倾向于把空间留出来，给自己多留一点空间。
某公司的考核方案就值得借鉴：该公司的奖金跟业务单元的净利润挂钩，严格按比例分配奖金，基本上能给到20%以上的业务分润（业务单元负责人分10%，内部团队分配剩余部分）。这样最大程度的保证了目标的一致性。
公司为什么能在保证基础工资之外，还分配这么高的奖金？
首先，净利润扣除了内部的公共成本（按年初确定的公共成本基数），扣除了资本成本（按公司为每个业务投入的资金和内部计量的18%的资金成本），还扣除了以前的亏损和经营损失。这样，用于分配的净利润比真实的利润低。
其次，分配的利润在未来3-5年兑现发放，而不是一次性发放。这样，一方面是绑定优秀的团队，一方面也是用于弥补未来可能的损失，平抑股东的利润波动。
这家公司的净利润计算方式特别好，体现了很好的业务导向，让大家意识到内部资源都是有成本的。此外，资源成本标准定得越高，管理会计反映的利润越少，可以让利润提成率设置得更高，员工跟其余公司对标时，会觉得这家公司好。
有些公司受到客观条件限制，或者行业不适合上述方案，是否有其他方案呢？
可以考虑设置多级目标，例如华为，就有底限目标，基本目标和挑战目标之分；薪酬挂钩方式尽量引导业务不遗余力的追求更高、更好的结果；辅以非物质激励，例如内部排名、表彰、邀请家属一并给予荣誉等。这个就是心理学范畴了。
3、经营目标不合理的问题
此题无解，自祈多福。老板一意孤行，主观能动性终受客观条件限制，大家努力一把，实在不行也是老板自己承受最终结果，例如历史上各种失败的公司。
不必压力太大，从新选定行业和团队就行，只要自己有能力，不怕没处用。
4、复杂矩阵管理模式下，多维利润中心，目标应该怎么设定的问题
某大型企业集团，公司设区域、产品二维利润中心结构，目标应该如何设定。是先设定区域目标，再由区域分给产品；还是先设定产品线目标，再由产品协调区域完成？
这个实践中存在各种情况。基本逻辑是：哪个维度掌握了销售团队、客户资源的实权，经营指标就应该先下给哪个维度，由该维度责任人承诺完成。
案例：家电行业的某着名企业，目标是先下给产品，再由产品分解至区域。原因是产品线掌握了产品生产安排、销售团队、销售奖金政策、促销资源、渠道费用资源等；而区域负责人只负责当地的后勤、一般性管理和办公环境。
而某着名快消品制造商，目标先下给区域，由于其为销售区域负责制。区域负责人负责渠道建设和维护，销售团队管理，拥有渠道费用资源。而产品线只负责在全球所有区域内协调，推进相关领域的沟通和共享，按需提供产品相关咨询和沟通服务等。
<本篇完>
往期精彩文章：
目标设定及年度经营计划（全面预算管理#2）
《漫无止境》—第4期：《工作细胞—食物中毒》
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