垂直整合是两个处于生产过程中不同阶段的企业之间的合并——例如，一家食品制造商和一家超市连锁店。以此种方式整合生产过程中的进续部分（也因此更接近最终消费者）称为向前整合。
垂直整合可以与水平整合形成对照，后者是将处于同一生产阶段的企业（例如两个超市或两个食品制造商）合并在一起。与生产过程中的前序部分整合（比如若是一家食品制造商与一个农场合并）被称为向后整合。两个完全不同业务线部门的整合有时被称为集团整合。
企业在产业中位于彼此的下游或上游取决于他们是离最终消费者更近还是更远（最近的“海洋”，生产之河所流向的“海洋”）。
垂直整合的好处来自于它赋予了组织对于进货的更大的控制权（以及对进货成本、质量和交付时间的控制权）。然而，随着20世纪后期组织结构的变化，这种逻辑变得不是那么有说服力了。在20世纪90年代末，顾问麦肯锡公司写道：
历史上为了掌控稀缺物质资源的获取权，企业已经开始了纵向整合；而现代企业则于内于外都是解离的，参与各种联盟和合资合作，甚至外包那些通常被视为核心业务的活动。
垂直整合的一些最知名的案例是在石油工业中。在20世纪70年代和80年代，许多主要从事勘探和原油开采的公司决定收购下游炼油厂和分销网络。壳牌和BP等公司开始控制每一滴油从北海或阿拉斯加生产源到汽车油箱的所有步骤。
20世纪90年代最成功的公司之一戴尔电脑让垂直整合的理念更进一步。其创始人迈克尔·戴尔表示，他将供应链的传统垂直整合与虚拟组织的特征相结合，创造了一种他称之为“虚拟整合”的东西。戴尔用来自其他公司的部件组装计算机，但它与这些公司之间的关系比买方和供应商之间的传统联系更具约束力。它不是以纵向整合公司的方式去拥有它们，而是通过信息交换和各种松散的关系实现了同样的目标——迈克尔·戴尔称之为“紧密协调的供应链”。
垂直整合是公司很难成功实施的一条策略。它通常很费钱且难以逆转。上游生产商经常与下游分销商整合来保证产品的市场。这在时局好的时候没问题。但是，当需求下降时，许多公司发现自己会为下游分销商大幅降价，才能能够维持工厂的目标利用率水平。
20世纪70年代末，计算机行业的垂直整合巨头，如IBM、Digital和Burroughs等公司都惨遭收割。苹果公司组建了一个独立的专业化企业网络，生产起机器来比全能巨头远远更具效率。
延展阅读
Dell, M., Magretta, J. and Rollins, K., “The power of virtual integration: an interview with Dell Computer’s Michael Dell”,Harvard Business Review, March–April 1998
Harrigan, K.R.,Vertical Integration, Outsourcing and Corporate Strategy, Beard Books,
Stuckey, J. and White, D., “When and When Not to Vertically Integrate”,McKinsey Quarterly, No. 3, 1993
