影响组织业绩的具体的因素有哪些呢？我们做过分析之后发现了一个公司，比如说像谷歌这样的公司，苹果这样的公司，包括中国的华为公司，他们为什么牛呢？然后你最终发现的时候，他们具备了以下的几个核心的点。
首先第一个就是必须要有牛逼的产品，所以一个公司做得好坏与否，首先第一条是你有没有好的产品？如果你的产品做得不好的话，那么你这个做起来就很难了，所以那些做得特别牛的公司，他们无一例外的就是在产品上面花功夫，比如说你看星巴克，最近有一个叫做慢咖啡，就很有特色，他的产品线提供起来，整个的配置和里面的东西比星巴克做得还有特色，这就叫做牛逼的产品，不管怎么样的公司，运营好的产品这是排第一的。
第二个你必须得有牛人，运营不是说所有的员工，运营的是牛人，牛人在刚才前面讲到的谷歌叫做创意精英，这个词翻译过来就是具有想法的，发动创意的，Google的有自需的员工，这就是创意精英，中国叫做T型人才，就是底座很宽纵深度很深的人，这个人综合的感觉都是很OK的。其实回过头来讲在公司里面一定得要有牛人，专业的带头人，如果没有这样的人组织很难做的，我们很多公司的业绩不好都是这个原因。
第三个就是必须要有追求牛逼的目标的梦想和决心。很多公司你再去看的时候，成长力多少？10％、15％，你去看他，这样的公司狼性基因是不够的，当然这个公司特别大，华为这是没有办法了到这个级别，百分之十几的增长速度非常快了，一般的公司增长起来，你要做得好的话，没有相当的增长弹性是不够的，所以这个就叫做牛逼的目标，一个公司要有追求牛逼目标的勇气大家要去做，同时我们必须要有基于牛逼目标的激励，很多公司做的时候，是没有激励的，只有目标没有激励，重赏之下必有勇夫。
第四个因素是说我们得有一批高执行力的团队，定一个规则之后，团队能够快速的去执行。
最后一个因素是，公司必须有一个非常团结积极向上的高归属感的企业文化，抓起来这五条就是产品、牛人、核心团队、企业文化、核心激励。
如何将这五条能够有效的连接到一起，让牛人做牛的产品，组建一个核心的团队，打造一个商绩效的团队文化，不断激励这些牛人，做出更多的牛逼产品？用OKR可以做到，因为有野心才有未来，这是OKR核心的精髓所在。当然也正是因为有野心，才使得OKR在实施过程中很难。
OKR的实施为什么很难？很多公司从开始实施OKR，到基本跑顺，往往需要1年左右的时间。其困难主要在于每个人的理解程度，而理解OKR的挑战，往往来自于OKR中反人性的部分，因为挑战自我本身就是一件很难的事也很痛苦，从人性的角度一定是追求快乐而逃避痛苦。
企业是否能够成功很大程度上取决于其执行能力。战略和目标的制定其实很简单，难的是如何执行下去，产出理想结果。爱迪生说过，“没有执行的念想到头来都是空想。”只有战略目标的制定才能让“执行”这台机器真正跑起来。而目前大多数企业都缺失战略和目标，很多的企业家只知道做生意和挣钱，没有想过企业未来会成为什么样的企业，简单的喊几句口号“成为业内领军企业、进入世界500强、成功上市”，就以为是目标了。因此引入OKR就面临着非常大的挑战。
企业必须把OKR当成他们流淌血液里的一部分。把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。不管是公司层面的OKR，还是个人层面的OKR，它都必须是对全员可见的。新员工必须要接受OKR的培训。这就是为什么OKR在Google和Intel这样规模巨大的公司也能够执行到位并具有持续性的秘诀。而目前大多数公司是没有企业文化的，很多企业把办公室搞几幅劢志的图，对销售人员进行业绩张榜公布，定期搞一次Team Building（团队建设）拓展、旅行之类的，就以为是企业文化建设了。表面上也是热闹的，但实质上并没有深入到行为中和思想中。文化是要让所有人能感受到的约束，是无形的，企业文化的缺失对引入OKR会带来不确定性的阵痛。
企业管理的最高境界是充分调动员工的自我驱动力，如果组织没有能力或者没有意愿将其作为使命与愿景之一，可能会在时代发展的大潮中不进则退，因为，员工自身会形成一股自发的力量。如果企业不能提供平台以支持员工实现自我驱动，员工会选择提供自我驱动的其他公司平台求得发展。
