“文不张良，谋不萧何，武不过韩信”，这是汉高祖刘邦对自己手下“三杰”的褒奖。换个角度也可以这样理解：刘邦与其在赞扬部下，不如说是在彰显自己，其言下之意是自己的属下业务能力都比自己强，自己却能把这些牛人、能人聚在一起，为自己所用。这说明带队伍关键要靠领导力，也表明刘邦有很高的领导智慧、很强的领导能力。
后来，刘邦的后裔刘备对自己的祖宗顶礼膜拜，也梦想着像刘邦一样干出一番大事业、建立起自己的江山，并处处以其为榜样到处笼络将士谋才（“三顾茅庐”请诸葛亮便是众所周知、最为经典的事实证明）。经过一番努力，刘备身边聚焦了诸如关羽、张飞、诸葛亮、赵云等不少能人大咖。事实上，刘备身边的这些左膀右臂在专业能力上的确比刘备强，但这些牛逼的人却能听从、跟从刘备的指挥、调遣。这是不是同样显示出刘备也具有较好的领导能力，是不是也表明了领导力的作用与功效？
本来，刘备当好一个统帅挺好的，可当看到关羽、张飞相继被杀后，连一贯倚仗的军师诸葛亮都不等了，一冲动就亲自带着主力部队火急火燎地给兄弟报仇去了，没料到一出手就被对手火烧连营、溃不成军。刘备尽管侥幸逃回蜀地，但却元气大伤，不得已仓促间称帝，没过多久就驾崩而去，自此蜀国日渐衰落。
这是刘备唯一亲自干过的大仗，没曾想就把自己带进了沟，也因此成了蜀国的转折点。这充分表明，带兵打仗就不是刘备擅长的活，可他非要拿自己的短板去拼人家的长处，将自己搞得一地鸡毛。刘备这一事件说明团队领导者特别是组织型领导者要清楚自己适合干什么，不适合干什么。
回过头再来看刘邦，屡建奇功的韩信因对刘邦封赏之事颇为不满且还狮子大张口，令刘邦恼羞成怒，甚至要干掉韩信，经萧何点拨后不仅及时知止，反而超额奖励。试想在刘邦根基未稳、天下未平、用人关键之际，如果当时一怒之下真杀了韩信，又有谁能代替韩信去横扫劲敌，要知道“韩信用兵多多益善”可不是吹出来的？
一家子，同样两个皇帝，刘邦、刘备两相比较，诸位有没有发现：刘邦的领导定力与战略比刘备更强？是不是刘邦比刘备更知道自己要什么、能做什么、不能做什么，更能自我驾驭？
刘邦、刘备的案例告诉我们：领导者带队伍、管团队不仅是管理力的问题，更是领导力、领导智慧的问题！
遇到能力比自己强的下属，怎么办？
一上来就穿小鞋、踩在脚下、打压、排挤？
不、不、不，这或许是不少人的干法，却是最不聪明、最不智慧的做法！！！
如何是好呢？
说完历史，再回到现实工作中，讲身边一个真实的例子：
2002年4月，24岁的C君空降到杭州某企业，在给老板当了5个月董事长助理后被任命为其上海公司的总经理。上海公司是个独立核算的营销型公司，团队大大小小也有近百来号人。
尽管C君做过市场、干过咨询、见过好体系，也获得了现在老板初步的认可与信任，但在上海还必须一切从新开始。带领团队去实现老板及企业的期望、目标，去开展、推动工作有三大现实的问题摆在C君面前：
第一个问题：自己的前任是军人出身，又是企业改制前工厂的厂长，况且只是调岗与C君没有隶属关系罢了（不是前任干的不好，只是老板希望C君干得更好，希望有新的突破），在上海团队中具有很强的权威（团队中很多人是其一手带过来、带出来的）。如何既要处理好几者之间的关系，又要大胆创新突破？
第二个问题：自己太年轻，新面对的团队成员，要么年纪大不少已经属于老油条、老江湖那种了，要么和自己差不多可又属于那些傻白甜类型的。怎么样让团队接受、诚服？
第三个问题：自己缺乏连锁渠道实操经验，用职场行话来说，属于“外行管理内行”，怎么让团队心往一处想，劲往一块使？
如此状况，C君怎么办？
带队伍、抓工作，C君决定采取“六步成师”：
第一步、摆正位置、提高站位。
作为公司新晋的领头羊C君始终提醒自己要实现老板的期望、公司的目标、自身的价值，摆在自己的位置、提高认知站位是带领、带好团队的前提。自己以什么标准衡量、看待团队，就会得到什么样的结果。因此，为了摆在位置、提高站位，自己要先厘清几个关键点：
1、别甩锅，干得好不好，关键在领头羊自身。
不管是为别人工作，还是为自己工作，不管是小团队领导，还是组织领导，一个领头羊能产生多大的效能、起到多大的作用，还是取决于领头羊自身，这个认知基础不能偏离。C君发现生活中存在“从自己身上找问题时，一想就通了；从别人身上找原因时，一想就疯了”的严重现象，所以时刻提醒自己千万别习惯性甩锅。要带好团队，先从自身出发，“从外往里看，找趋势；从里朝外看，找优势”，把事与人抓准，把人与事抓对，只有“人与是”都对了，才会有好的团队结果，才会最终公司的目标、自身的价值。
要带领团队，领头羊既要完全清楚自己的位置角色大胆开展工作，不能畏手畏脚，又要保持自己心术端正，心正才能身正。一切以公司价值、目标为导向、为重；有了这个基本的认知前提，C君了开展工作就有的良好心态。
2、一个篱笆三个桩、一个好汉三个帮，需要谁？
“独木不成林”，只有“众人拾柴火焰高”，领头羊再厉害也只有一双手、两条腿、一张嘴，靠自己一个人不现实，C君明白唯有靠团队作战才能打大战、打胜战，团队才是价值变现与裂变的基础和依靠，才是创造一切可能的硬道理。在根基不稳、权威未塑的情况下，在知道自己擅长干什么，应该干什么的基础上，团队是自己工作开局的关键。事实上，现实条件决定C君也只能从当前的团队入手且还要将这些人各种的优势给挖掘出来、激活放大。每个人都有价值，只是价值大小及价值体现角度，不能闲置、浪费了每一人这种资源，将人先用上了再说，后面再去调整优化。
3、别人为什么要喜欢你、听从你、跟着你？
认识到了团队的重要性固然重要，但对于一个在大学混过企业管理专业人而言，C君更知道，要激发、激活团队光有认知是远远不够的，必须要切实解决好团队2B问题：即自己能给团队带来哪些益处（Benefit）和如何让团队相信（Believing）自己（益处包括给团队物质的、精神的，相信包含让他们看得见、感受到、想象到的）。
换句话说，C君必须要通过解决团队的2B，给出团队一个相信自己、喜欢自己、跟随自己的强理由，大家才会“众心齐、泰山移”。这个过程，除了要充分用好、发挥好老板赋予的“传统权力”资源外，更要塑造出人魅力、权威等新权力。新威信、权力的一个基础是团队领头羊要：一切以相对公平、公开、透明为准绳；用规则说话，只针对事，不针对人；让团队做事顺心、舒心、省心，有成绩、有收获、有氛围。领导别人先领导好自己，自己身正就不用怕影子斜，领头羊的一言一行，团队都会看在眼里、记在心里，都会在猜摸、琢磨后采取相应的应付及应对的策略和手段。
4、没规矩如何成方圆，领导者是规则的构建者和捍卫者。
一个团队靠人盯人、靠事盯人是走不远的，只有规则、价值盯人才能确保长久驱动。团队能有多大的效能，公司能实现多大的业绩目标，关键看领头羊是否建立起了大家认可的、好的游戏规则且自身率先垂范。团队的游戏规则不是针对某个人而是团队所有人，既要划定上线，又要圈定底线，而且还必须让规则明确、明示，尽量减少“潜规则”，别让员工看不见、猜不透。要带好团队，搞好团队管理，关键是要建立起一套行之有效且明确的规则。团队领导者即是规则的制定者，也是规则的捍卫者，领头羊的一言一行，团队成员会看在眼里、想在心里、做在姿态里。
第二步、调查掌握、知己知彼。
C君知道提高站位、摆在位置不是目的，有了好的认知与心态只是有好“做态”的开始，找到解决计划和行动方案才是目的。C君一贯秉承“一线出真知，发言要调研”的行事准则，管理公司、带领团队的策略、方法来源也不例外，照样如此。
1、到一线去，从一线来，没有调查就没有发言权。
都说新官上任三把火，C君当然知道，但其更明白当务之急不是马上就“点几把火、烧几把火”的问题，而是先要去找“煮饭”的锅、柴和洋火等基本的一手配套资料与信息，才知道这饭该怎么来烧。要通过资讯快速“捉刀”，需要了解什么？主要要掌握内、外两大层面的相关资讯：其一，公司内部及团队的基本状况，摸清团队对公司的各个方面都有什么样的看法、想法和诉求？摸清团队人员结构，摸清团队中哪些人是“假把式”、哪些人是“傻把式”、哪些人是“真把式”，这些人都各自有什么特征？其二，了解公司外部市场基本状况，公司产品的竞争状况、产品的渠道特征与布局，产品市场的表现，产品过往的营销策略与手段，市场竞争与发展的状态与态势等。
2、掌握事实重要，把握真相更重要，调查要方法。
圈定了要掌握的资讯大致范围，怎么掌握？C君主要采用两大形式与途径：一是访谈，与团队成员单独或集体的谈话，观其言、注其行，通过细微、细节来判断；二是躬身入局，下层到市场，到终端网点去，通过看自己公司产品在网点的成列状况及与终端店现场相关的人员包括友商竞品的工作人员交流等来掌握外界对公司产品、营销及公司业务人员的作风、为人的一些认知和看法。这两个动作下来，C君对公司的内外相关资讯有了第一且相对全面的掌握，后面就是要对这些资讯进行梳理、分析，并制定相应的方案。
3、寸有所长、尺有所短，用人长处、避用短处。
通过对团队的基本信息的了解与掌握，大致搞清团队成员对公司看法、诉求以及各自特征后，C君更加清醒地意识到带团队实现公司的目标与价值，作为团队领头羊核心不是去与团队成员拼表面的“狠气、硬气”，比“术业专功”，而是要将当前团队成员的积极性都调动起来，特征优势都发挥出来，不怕员工在业务能力上比自己强，说明是件值得庆幸骄傲的事，有人可用，就怕没人可用。考验一个团队领导者能力与智慧的是善于发现人的价值闪光点、搞好用人之策，要多用真把式的人，善用傻把式的人，巧用假把式的人，将每个人的长处结合公司业务及发展计划用好、用足，尽量规避掉其不足之处，存在明显短板之处，把人与事匹配好、匹配准。
第三步、左手蜜糖、右手棒槌。
经过了第一步、二步之后，要接着往下走，C君深知：“攘外先安内”、“兵马欲动，粮草先行”，要开辟市场疆土、搞好公司经营，搞活团队，先要抓好约束与影响人的机制。
1、涨工资、涨任务。
没有人不希望涨工资，更没有人不喜欢涨工资，激活团队，先从工资福利下刀是一步不错的棋。但涨工资不是个技术活，更是个艺术活，涨的巧会有很好的效果，涨的不妙，就会成为实打实的成本负担。C君知道自己不是老板，只是老板的代言人，老板其实不怕涨工资，只担心和害怕只涨成本、不涨业绩，动工资对上、对下都要有一个合适、完美的理由与计划。
所以，C君鉴于上下两方面的权衡与平衡，决定采用动态化绩效管理的策略与机制：工资分为静态加动态，涨工资也要涨任务，以涨静态底薪为辅、增动态绩效幅度考核为主，每个人都增加部分（按一定比例），涨绩动态变数大，绩效越高，得到越多，每月考核兑现，并实行累积制（年度累积）的361考核与淘汰法则，让团队自觉并习惯跑马、赛马。
2、给目标、塑价值。
绩效考核与管理之变是用来为奋斗的目标、价值的改变与重塑服务的。C君通过前期的调研了解到团队在过去经过较长时间工作重复后，已经失去一些新鲜感，产生了一定的疲劳度，急需要借助改变绩效考核机制的同时，给团队注入新的奋斗目标，赋予其新的价值挑战，让团队充分地意识到将和以前做不一样的事，实现不一样价值的事，收获不一样的回报的事。对于新的目标、价值C君坚信只有利用一切机会、场景通过重复、重复、再重复的灌输且形成认识、共识后才有效。
3、给支持、要结果。
别以为当领导就是动动嘴、挥挥手，其实一个领导者在目标决策与部署后更要勇于、善于给团队当好“店小二”、做好“服务员”，全力以赴地为团队行动扫清障碍、提供支持支援（各自资源于服务提供），这才是领导行使引导、指导、疏导职能的体现与过程。别看C君小，也知道其中的奥妙，要及时并大胆地向团队承诺：大家尽管努力、奋斗，自己及公司一定会全力做好服务工作，给大家当好“服务员”，只要是利用公司发展的，只要是利于工作开展的，只要是合情合理的相关工作配套都积极提供、配套解决，让团队吃到定心丸。同时，自己在其给团队积极、主动创造、提供、配套他们实施、落地所需要的支撑之际，要抓紧督促、督导团队换回各自与公司想要的行动结果。
第四步、总揽不独揽、决断不武断。
带队伍、管团队进而统领工作，其实是对资源的有效整合和分配，特别是在刚接手新团队、刚推进新工作时尤为重要。C君知道经过前面三步后，接着要把权用好、把权分好，把重视与尊重利用好。尤其是在前任一手抓、军事化后，利、权与重视更能释放当前团队核心骨干的活力。只有让大家积极互动、主动参与才能把团队真正拢在一起，只有让团队被重视、被看重才会把工作的事当成自己的事。
1、把权分解授好。分权抓住关键少数，靠关键少数带动多数，这些关键少数就是各个部门的负责人。让部门负责人把担子挑起来，把任务指标权、考核权、会议组织与支持权等分解下去，只抓部门负责人的考核权。把指标计划权下放，改变过去由上自下的任务分派方式，让部门根据前几年的业务数据结合年度新产品、新规划，制定各种部门的数据指标，并将指标分解到具体渠道、人员、季月；把部门业务人员的考核权下放，赋予部门负责人考核权；把公司例会、周会等业务会议组织、支持权下放，让部门负责人轮流主持组织业务会议。C君自己则抓好关键骨干的考核权和最终审批权，尽量做到有分、有放，有松、有抓。
2、让核心参与决策。“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，尽管公司不大，但决定与决策也不少。C君认为，决定之前的参考、讨论是必要的，这不仅是骨干成员被尊重、促进骨干参与、互动的一种好形式，也是弥补个人因视野、精力有限不足导致产生武断决策的一种好方式。
3、让团队形成共识。不管是分权也好、让骨干参与决策也好，或者组织各种会议、团团建活动也好，目标都是为了让团队上下形成共识。组织不管大小，只有形成共识，才会上下齐心，共融共进。作为团队领头羊，将公司的目标、计划、工作形成共识，C君认为这是其不可或缺的一门功课，不仅要抓，还必须要抓到位。多与团队沟通、沟通、再沟通，沟通不仅是管理艺术，也是生产力，沟通与交流是让团队形成共识的基本途径和手段。
第五步、盯事看过程，放手不撒手。
该定位的定了，该给的激励给了，该树的目标树了，该分的资源分了，走完前四步，接着就迈第五步，如何确保团队的落地实施过程了。
1、紧盯过程管理。
C君坚持两手抓，一手抓采用事前、事后的看板、公开透明管理模板，让大家都知道大家及自己的任务指标以及每月实际达成状况，比如将全年各个系统的主要指标与工作计划的月度分解计划公开公示（特别是业务与市场部门，具体到月、具体到个人），并将每月实施与达成情况进行“红、黄、绿”旗子标注，随时注意工作的进展，业绩达成的时间进展、进度等；另一手坚持“老板盯得急，员工才干的紧”原则，紧抓事中的工作进展与动向，及时预判、指出、纠正可能出现的问题，确保各项工作稳步推进。
2、一线终端巡查。
作为领头羊C君特别理解一线才是真正检验与压实工作的阵地，而且深入一线有三大好处：其一、经常深入一线能体现“身先士卒”的示范作用，更容易与团队打成一片，形成话题与共识；其二、光看数字报表是不够的，数字报表有一定的滞后性，深入一线、深入终端有助于提前发现、预判问题并解决问题，也是过程管理必不可少的一环；三是、经常深入一线，也是对团队的一种压力传导，及早断了团队成员顺便应付差事、顺便忽悠上头的念头与想法。
3、指出指正，疏导疏通。
人靠事来磨，事要人来磨；事事都靠磨，人事都要磨。目标与工作的落实、达成，团队的进步、成长都是在每一件具体的工作推进中磨练、磨砺出来的。在工作推进中，没人敢保证不会出错，不会遇到问题，也没人敢说老是精神亢奋，没有情绪低落，作为一个团队领头羊就是通过过程管理、现场管理、一线管理来发现或帮助团队成员可能发生的问题、避免将要发生的问题、解决已经发生的问题并针对团队成员已经或潜在的情绪提前疏导、疏通，心顺了事也顺，事顺了心也会爽。
第六步、态度温度不缺位、红黄绿灯不缺失。
作为团队领头羊C君深知：在带领团队实现公司目标的实施过程中会遇到很多包括人、事等各方面的挑战，稍不留意、稍有闪失就可能酿成不好甚至严重的后果，自己必须是个厉害角色要对公司、团队负总责，该构建庶构建，该坚持要坚持，该决断要决断，该出手就出手。
1、管理态度明确、执行不失温度。说管理要有态度，是因为规则第一、规则之上，这是不容践踏与突破的，团队中一旦出现“具有传染性的乱苹果”要毫不犹豫挑出果断扔掉，说执行要有温度，是指在工作流程设计与设置、团队考核激励、团队工作支持与服务、团队发展与文化建设等方面要遵从人性、遵循合适、合理性。
2、该褒奖时不吝啬，该亮“红绿灯”时不手软。管团队，控制只是手段，激活势能才是目的，激发团队要“推拉结合”，一方面要靠物质的推动，另一方面要靠精神荣耀的吸引。对于做出成绩的要及时肯定、表扬，对于突破红线的要及时指正纠偏，赞美表扬最好是公开说，批评指正最好是单独私下说。
3、团结那帮有价值的人，淘汰那批不同频的人。团队发展了会成就企业的发展，企业发展了又会带动团队的发展，团队建设与发展与组织建设、发展紧密联结、息息相关，二者相互作用、相互影响。尽管企业发展与团队发展高度关联，但并不意味着团队具体的成员会与企业、团队同频、同步，因此，团队建设包括调整、优化是一个长期动态的过程。团队领导者要时刻关注每个团队成员与团队整体及企业的匹配性、合适性，既要看其胜任力，又要注重其创造力，紧密团结那些对团队当前和今后发展有价值的人，及时淘汰清除那些不利于团队发展、不利于组织需要的人。
走完上述六步，C君最终带领上海团队成功地创造了行业内一个”以小博大、以弱胜强”的营销案例。
案例讲完了，答案其实已经在案例中表达胃。
倘若还是懵懂的话，不妨再进行一下“四项思考”：
一、问问自己：是怎么上位成领导的？
如果靠关系提携“走上领导岗位”，要清楚没有一个关系愿成为你的“背锅侠”，所以要摒弃传统、老套的“后台、权力”的观念想法和任性行径，别去消费你的关系、别去张扬你的关系！
如果是凭实力上位，至少说明单位在考察提携你时认为你是最合适的，或许你不是业务能力最强的那个，但一定认为你的协调、沟通、组织、执行等综合素质与能力是最能胜任的那人。很多单位发生过提了一个糟糕的管理者，失去了一个优秀的业务高手的现象表明：业务能力强并就不意味着领导管理能力就强，二者没有直接的逻辑关系！
问自己怎么上位，实际上就是要搞清楚从哪里来，是谁，自己有什么特征优势？只有这个前提想明白了，才会能知道自己要什么、去往何处？带队伍、管团队也是如此！
二、问问自己：领导是要用来干什么的？
尽管领导有自我领导、团队领导、组织领导之分，但不管怎么分，领导都是用来承担责任的、实现目标、履行职能的。单位让你成为系统、部门或团队的领导绝不是拿来“当稻草人吓鸟”或者“当花瓶作摆设”用的。作为团队领导的你弄清领导用来干嘛就知道自己要干嘛、该干嘛，才会重视你的下属可以用来干什么的！
三、问问自己：希望自己的领导是什么样的人？
当你以什么心态和姿态衡量、要求你的上司领导时，也就意味着你团队下属也会以同样的姿态来衡量和要求你。换个位置、换个角度，想清楚这个问题，你就知道该怎么扮演好领导这个角色了。
四、想想下属：怎样才能让下属成为你的加分项？
毋庸置疑，在团队中，每个人都会有优点和缺点，有的人在某方面的优点会比团队长更耀眼，这种特征因团队规模越大表现的越明显，不能因为别人在某一方面强过自己就不自信，继而采取非智慧的排挤、打压的伎俩与手段。
事实上，团队成员无论优点还是缺点，都是聪明领导管理者会去充分利用的点。一个正常的领导者不怕成员没特点，就怕队友缺特点，用好团队成员的优点和缺点，为自己开展、推进工作产生正面力量才是领导者真本事。作为一个领导者，既然知道领导者的角色与职能，那就要好好想想，你怎么样充分挖掘和利用队友们的优点、缺点，为自己的工作和业绩加分，而不是制造障碍、添堵捣乱。
