文：曹森老师
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前面两个部分，我们分别谈到管理工具“器”和“本职工作“术”，今天再来一起探讨下“法”。
如果单从“器”的层面来讲，只是点式管理思维，解决问题也是以点为主，一个工具的运用只能解决一个或者极少的几个问题。单从“术”的层面来讲，属于面的管理思维，从“器”到“术”就完成了由点及面的管理，比如仓库的管理，本身是财务部门管理中的一个“面”，是由表单（入库单、出库单）、制度（仓库管理制度）、现场管理、ERP信息化软件、计划（出货计划）、合同（采购合同）……等诸多点式的操作最终完成的，这样每个点都做到位了，这个面也就不会有什么问题了。
整个企业就是由这样诸多的“面”组成的，大的“面”就是企业各个大的管理系统，如营销、生产、采供、技术研发……等，每个大的“面”还可以细分出多个小的面，比如财务系统就可以划分出去成本管理、仓储管理、资金管理、风险防控……等小的管理层面。这样由很多个具体的管理层面就组成了企业这个球，在我的另一篇文章（从海尔“斜坡球体论”谈员工激励的重要性）里，海尔人把企业比作斜坡上的球，只是两个球不同，这里是“篮球”（由多个面组成），那篇文章里是“雪球”（像企业一样会由小变大）。
这时候，我们不得不回答一个问题，即使企业的每个面（每个部门的事儿）都做好了，企业就真的没有问题了吗？从多年企业指导实践我们发现，并非如此，很多企业里每个部门的事儿可以说做的面面俱到、每件事情都有人负责，甚至也都保质保量的完成了部门负责人交给的工作任务。但是结果却还是差强人意，表现就是企业整体绩效不高、效率极低、问题频发、客户投诉、目标无果……。是什么原因导致的每个部门事情做好了，企业要的结果却达不到呢？经过深入调研、分析、总结，我们发现是由于企业没有形成一个完整的管理系统。每个点做好了，每个人能力很强，我们只能叫“大侠式”管理，靠的是个人的能力，企业需要无所不能的大侠，但是不需要大侠式的管理。每个部门事都做到位了，却不能形成合力，部门间各顾各，我们只能叫“团伙式”管理，这一点在很多民营企业里体现的可谓“淋漓尽致”，营销部门业务人员在跟客户谈交期的时候，客户说什么时候就什么时候，从不问生产计划排到了哪里，结果导致很多订单接来就已经逾期了；生产人员也是从不管业务哪个是大客户、重点客户，而就是按照计划我行我素的做下去；采购人员将采购订单丢给供应商就不管了，等到生产要物料时才想起“拍大腿”喔我给忘了……。所有这些都是“团伙式”管理的表现，整个系统没有形成合力。
在这里“法”的层面，就是将企业各部门之间事情联系到一起的一条“暗线”，也就是这条线将各个面“缝合”到一起，形成一个完整的“球”，使企业成为一个完整的管理系统。这个系统以目标、计划为源头，在企业内从做好年度经营计划（分解为部门计划和岗位计划）、组织机构（岗位）设置、职能职责划分、工作流程以及报表体系建立、岗位工作标准和绩效考核标准设置，到最后形成一个以绩效薪酬福利制度、短期激励、长期激励为激励机制的完整企业管理系统。在整个管理系统中目标计划起到指引的作用，分解后的目标每个部门、岗位必须制定切实可行的计划坚决执行，用绩效考核量化结果，用薪酬、激励机制体现工作结果，这样就由过去的“团伙式”管理，变为了有共同目标的“合伙式”管理。
